Стив джобс – интервью о разработке

10.07.2012

Фильм “Стив Джобс: Потерянное интервью” основан на разговоре Стива и Роберта Крингели 1996 года. Беседа состоялась в рамках мини-сериала “Триумф ботаников. Подъем Случайной Империи”. Шоу о происхождении индустрии персональных компьютеров и появления Кремниевой Долины как концентратора мировых технологий, было показано на каналах PBS (США) и Channel 4 (Великобритания).

Далее Обсуждение

Как я провел воскресение.

09.07.2012

Далее Обсуждение

Распознование голоса – тренд этого года?

06.07.2012

1) Появление программы — совершенно офигительный прорыв
http://dolboeb.livejournal.com/2362396.html

2) Секретные технологии Пентагона у тебя в кармане, епт. Качество распознавания и перевода поражает.
http://tema.livejournal.com/1146585.html

3) Теперь, новый голосовой помощник Google сможет даже конкурировать с Сири от Apple. Теперь он не только лучше реагирует на голосовые команды, но голосовой и пользовательский интерфейс стали намного более естественными по сравнению с прежней версией. Пользователь может диктовать смартфону или планшету вводимый текст при помощи функции распознавания голосовых команд Google Voice Recognizer. Инновация состоит в том, что данная функция работает и без подключения к интернету в противовес Apple Siri.
http://infox.ru/hi-tech/soft/2012/06/27/Google_anonsiroval_O_print.phtml

4) В третьей бета-версии OS X Mountain Lion для разработчиков вместе с последним апдейтом появились первые намеки на появление в операционной системе Apple функции голосового набора текста на основе Siri, аналогичной той, что реализована в iPad третьего поколения. Так как на данный момент для компьютеров Mac не существует периферии с подобной кнопкой, вызов функции Dictation в OS X 10.8 будет выполнен посредством горячей клавиши. По умолчанию это одновременное нажатие двух Command. Диктовку в Mountain Lion можно использовать для того, чтобы писать сообщения, делать заметки, осуществлять поиск в Сети и многое другое.
http://www.macdigger.ru/macall/os-x-mountain-lion-poluchit-funkciyu-diktovki-na-osnove-siri.html

Далее Обсуждение

Мои мысли про футбол

06.07.2012

Меня часто спрашивают – за какую футбольную команду я болею. Отвечаю – ни за какую! Я не очень понимаю эту игру. По зелёной площадке бегают взрослые мужчины, всего их 25 (или 27? или сколько там? я их так всех и не подсчитал). Большинство из них туда-сюда бьют белый шар ногами, остальные его либо ловят – либо уворачиваются. Непонятная для меня игра…

И мне тоже нравится идея белого шара и зелёного поля. Но я предпочитаю играть вдвоём, в помещении (чтобы не протекало), а шаров должно быть больше – а сама площадка сильно меньше, чтобы надо было ходить, а не бегать. Это примерно так выглядит: два джентельмена тоже катают по зелёному пространству шары. Но делают это не грубо ногами – а вежливо, руками, демонстрируя этим своё уважение к партнёру. Используются для удобства специальные палочки – они довольно длинные, для устойчивости правой рукой надо взять за заднюю часть палочки, а переднюю её часть положить для лучшей меткости на кисть левой руки, для твёрдости удара кисть положить на зелёное поле – и снайперски загнать очередной шар в ворота. Да, ворот там тоже не всего два, а больше – посередине (как в футболе) и по углам тоже есть.

Кстати, в отличие от футбола (один шар всего! вот жадность!) – в этой игре шаров много. Обычно они почти все белые и их ровно 16 – мне, как компьютерщику, особенно нравится это число. Но если шаров не 16, а 22, да они не просто белые – а разноцветные – этот вариант мне обычно бывает особенно приятен. Кстати, по телевизору эту игру тоже иногда показывают – смотреть её гораздо приятнее, чем это “ножное пинание шара”, называемое в просторечии “футболом”. Кстати, когда шаров на поле не всего один, а много – обычно не бывает волнительных полицейских сводок после окончания матча. Вот так. Может быть, надо ввести инновацию в правила футбола? Побольше шариков выкатить? Мож будут меньше бить стёкла и морды после спортивных состязаний?

Оригинал

Далее Обсуждение

Синдром выученная беспомощность

03.07.2012

Каждый год Американская психологическая ассоциация присуждает премию тому психологу, который добивается выдающихся научных достижений в течение первых десяти лет своей работы. Мартин Е.П. Селигман получил ее в 1976 году за теорию выученной беспомощности, а Лин Абрамсон – в 1982 за дальнейшее развитие этой теории.

Такая высокая оценка работ Селигмана не удивляет, поскольку в той или иной степени чувство беспомощности (как и ощущение неуверенности) знакомо каждому. Психологи, занимающиеся консультированием, наверняка вспомнят клиентов в деталях описывающих это состояние и обращающихся в этой связи за помощью.

В этой статье Вы найдете краткий обзор теории Селигмана относительно формирования выученной беспомощности и некоторые рекомендации по применению теории беспомощности в коррекционной работе.

Открытие выученной беспомощности

Мартину Селигману удивительно повезло – уже на заре своей карьеры, в 1964 году, будучи молодым выпускником университета, он сумел сделать наблюдение, которое заложило основу одной из самых известных психологических теорий, дающих объяснение неуверенности в себе и беспомощности. Это его наблюдение тем более весомо, что все выводы, которые привели в конце концов к возникновению стройной теории, детальным образом обоснованы и проверены в многочисленных экспериментах.

Далее Обсуждение

Новая эра в звуке – или нет предела совершенству, как говорят инженеры Ultimate Ears

03.07.2012

Компания Logitech представила продукт, который они сами называют первыми в мире персонально настроенными пользовательскими внутриканальными мониторами – Ultimate Ears Personal Reference Monitors. Разработчики утверждают, что они «индивидуальны настолько, насколько может может быть индивидуальной страсть к музыке», поэтому при разработке учитываются потребности каждого отдельного пользователя – посадка, внешний вид, звучание.

Сам процесс «персональной подгонки» начинается с ориентировочной настройки (Personal Reference Tuning Box), которая позволяет клиенту точно отрегулировать параметры звука мониторов, основываясь на личных предпочтениях. Устройство Personal Reference Tuning Box фиксирует подстройку высоких, средних и низких частот в комплексе, после чего инженеры используют полученную информацию для изготовления мониторов, точность параметров которых и делает их индивидуальными.

«За многие годы нам случалось общаться с большим количеством людей, которые точно знали, чего они хотят от звуковой гарнитуры, – сказал Филипп Депалленс, вице-президент Logitech и главный менеджер по вопросам производства аксессуаров. – Наши новые изготовленные вручную мониторы разрабатывались с мыслью о таких пользователях. Personal Reference Monitors поднимают внутриканальные мониторы на новый уровень персонализации. Наша цель – создание звука, специально приспособленного для отдельного слушателя».

В Ultimate Ears Personal Reference Monitors используется пятикаркасная конструкция, трехсторонняя схема кроссовера и звуковые каналы с тремя отверстиями. Кроме того, съемный низкопрофильный, с низким уровнем искажений шнур исключает возню с Y-образными разъемами, а его плотная оплетка уменьшает вероятность истирания и запутывания.

Ultimate Ears Personal Reference Monitors обеспечивают изоляцию и пассивное шумоподавление в 26 дБ. Аналогично другим пользовательским мониторам производства Logitech, эта гарнитура совместима с беспроводными системами передачи для стационарных и портативных медиа-устройств. Четыре специальные накладки из тонкой древесины будут доступны исключительно покупателям представленных мониторов.

Ultimate Ears Personal Reference Monitors изготавливаются под заказ. После оформления заказа с каждым клиентом работает специалист компании, который занимается индивидуальной «подгонкой», внешним видом и настройкой мониторов. Цена составляет 1999.99$.

Далее Обсуждение

Алексей Басов: требование к инновационности и уникальности в интернете выше, чем в офлайне

29.06.2012

6458

Я в индустрии интернет-бизнеса 14 лет. И пропускаю через себя, как топ-менеджер крупной компании, как бизнес-ангел, или как предприниматель, огромное количество кейсов и ситуаций. Я попробовал объединить этот опыт и рассказать о том, какие основные ошибки совершают предприниматели, пытаясь начать бизнес в интернете.

Первое, с чего начинает предприниматель — он приходит к заключению, что ему нужен интернет, потому что он не оффлайн. Это крайне странная ментальная ловушка, когда люди говорят, что оффлайн — очень трудный рынок, а в интернете огромное количество возможностей.

На самом деле никогда не сталкивался в нормальных рабочих бизнесах c ситуациями, когда интернет оказывался проще оффлайна. Более того, как более инновационная область, разбираться в нем, окружать себя высококлассными специалистами нужно гораздо более интенсивно, нежели, чем в большинстве офлайновых бизнесов.

Дело в том, что интернет-рынок сам по себе мельче. В том смысле, что любой бизнес масштабируется очень широко. Поэтому такого обилия обслуживающих компаний, как в оффлайне, из-за отсутствия регионального фактора, в интернете невозможно представить.

На каждом рынке может быть один, два, три крупных достойных игрока, а все остальное становится семейным бизнесом, то есть бизнесом, который никогда не будет большим.

Поэтому требование к инновационности, к уникальности здесь гораздо выше, чем в офлайне. Здесь гораздо больше конкурентов и иллюзия многих предпринимателей, что они разберутся по ходу действия.

Я вижу огромное количество стартаперов, которые ни дня не проработали в крупной компании, вообще в индустрии. Не убили ни одного-двух своих бизнесов, но просят деньги у инвесторов и считают, что они разберутся по ходу.

Каждый раз, когда я выступаю на какой-то конференции, посвящённой стартапу, я гляжу на необъятный зал. На сотни ребят и девушек, которые смотрят на меня и каждый из них мысленно видит себя не меньше, чем Сергеем Брином, строителем Google.

А я вспоминаю количество российских компаний, которые в последние годы после всех этих десятков ивентов для стартаперов, вышли на IPO. Или были приобретены международными или российскими гигантами индустрии. И понимаю, что таких компаний хорошо, если единицы.

Поэтому тезис о том, что в интернете все обязательно получится — такой инфантильный оптимизм, который поддерживается многими гуру интернета и их книжками. Скорее всего, не получится. У большинства не получается.

Не получается ровно потому, что иллюзия, что на крупном рынке места хватит всем — эта идея ложная по своей сути. Наоборот, давайте посмотрим на любые большие рынки не онлайновые. Любые. Ритейл, нефть, гостиницы — все, что угодно.

Чем крупнее рынок, тем меньше на нем места малому бизнесу и вообще стартапам. Ну, давайте в интернете представим, что это может быть? Мобильные игры, мобильная реклама, бесконтактные платежи, все, что угодно. Почему эти рынки перспективны, почему там запускаются десятки стартапов и несут деньги инвесторы?

Потому, что там нет крупных игроков, этот рынок ещё не консолидирован и не подмят под себя одним-двумя лидерами! Поэтому открываться нужно не на готовых, сложившихся рынках.

Открываться нужно именно на таких рынках, где лидеры ещё не закрепились. Если говорить о финансах, существует некоторая инерция восприятия затрат интернет-бизнеса.

Да, безусловно, лет 5-7 назад можно было построить нормальный бизнес за несколько десятков тысяч долларов. Я помню, компанию Бегун, соучредителем которой я являлся, мы построили за 30 тыс. долларов. Но это было, извините, в 2002 году.

С тех пор стоимость открытия любого бизнеса в интернете многократно возросла. Конечно, с оффлайном сравнивать это все равно сложно. Если ресторан вы можете попробовать открыть за 0,5 млн. долларов, то, наверное, в Интернете вы можете попробовать какую-то свою идею за меньшие деньги.

Время дешёвых открытий прошло и не нужно исходить из того, что за 5 тыс. долларов вы можете что-то попробовать и что-то понять.

Но главная ошибка, которую я вижу у стартаперов на старте — их короткий горизонт. Видимо, это такой дух времени, когда предпринимателю кажется, что он может обогатиться очень быстро.

Что он сделает прототип и сразу придёт успех, он получит инвестиции и можно будет расслабиться. Ладно, он получит инвестиции, проведёт рекламную компанию, но тогда уж точно все закончится. И можно будет отдыхать. И специально нанятые обученные люди будут развивать его гениальные идеи.

Если вы хотите быть крупной успешной компанией — держите перед глазами образ какого-то предпринимателя или компании, на которых вы хотите быть похожи. Сразу увидите, что эти компании пахали, как рабы на галерах, годами.

Прежде чем они не то что достигли успеха, прежде чем они стали котироваться на рынке и получили право называться настоящим бизнесом.

Конечно, любой бизнес начинается с идеи.

И повторюсь, что очень многие книжки, курсы и вообще вся атмосфера вокруг стартаперства сегодня поощряет некую слепую веру в идею. И  такую баранью, не постесняюсь этого слова, упёртость в слепую веру. В то, что эта идея гениальна и все, что нужно — это в неё верить.

Но мы же здесь говорим не о религии, а о каком-то здравом расчёте, строении бизнеса? Именно поэтому любую идею нужно тестировать и подходить к ней максимально критически.

По большей части идеи, которые присылают в инвестиционные фонды, с которыми приходят к ангелам — это первые попытки что-то изобрести, скажем мягко.

Вы знаете, что объединяет большое количество моих товарищей, которые построили эффективные компании? Зачастую миллиардные компании. То, что они любого человека, с которым общаются, спрашивают: а что ты думаешь? А как бы ты поступил на моем месте? А вот если бы было вот так, ты бы этим пользовался или нет?

Эти люди постоянно сомневаются, они постоянно атакуют свою идею чужим мнением. Именно это я рекомендую делать всем, кто размышляет о каком-то бизнесе.

Эти размышления часто приводят к тому, что люди часто пытаются обслуживать проблемы, которые либо не существуют, либо волнуют крайне ограниченное количество людей. Ко мне постоянно приходят ребята, которые предлагают замечательные проекты, которые бизнесом не являются, в силу того, что они никому не нужны.

Вот недавно приходил очередной сервис, мобильный сервис резервирования мест в паркингах. Или какая-то там запись в каких-то там, условно говоря, парикмахерских для собак.

Это все истории, которые не будут востребованы и я понимаю, почему люди их изобретают. Потому, что не могут ничего изобрести на тяжёлых, денежных, ёмких рынках.

Но в моем понимании — лучше построить ординарную компанию и зарабатывать деньги, чем построить яркую инновационную компанию, обслуживающую несуществующую потребность.

Это происходит на самом деле потому, что люди не знаю своей аудитории. И им кажется, что они представляют своего пользователя, но они таковыми пользователями сами по себе не являются.

Люди, которые строят сервис записи для собачьих парикмахерских — они никогда не владели никаких пуделем в большинстве случаев!

Вот совершенно реальный пример. Ко мне пришли ребята недавно, 2-3 молодых паренька, которые активно развивают социальный новый глянцевый портал для женщин. Я не знаю, какой опыт эти ребята уже накопили в общении с женщинами, но я вижу по порталу, что их представление о женской аудитории крайне ограничено.

Портал сконцентрирован на рецептах и гороскопах. Ребята мыслят стереотипами о женских интересах и считают, что вот этим нехитрым списком эти интересы исчерпываются.

Если ты не знаешь аудиторию, тебе нужно либо привлекать людей, которые её либо знают, либо вообще к ней относятся. И даже в этом случае вероятность успеха крайне невысока.

Я не представляю, на самом деле, большой компании, которая делается не для себя. Когда вы пишите игры, не любя и не умея играть в компьютерные игры.

Когда вы, не являясь водителем, который попробовал несколько машин и ни одна из них вас не удовлетворила, пытаетесь строить какой-то автомобиль.

6464

То же самое происходит, когда командам не удаётся правильно сбалансироваться. Когда классный продукт получает крайне слабый маркетинг. Потому что не нашлось человека на маркетинг.

Все, что остаётся бизнесу в этом случае — это смотреть, как худший продукт создаётся, клонируется активными конкурентами и эффективно продвигается.

Либо, наоборот, я очень часто сейчас вижу, когда классные дизайнеры упаковывают очень убогую технологию. Все, что мы в итоге видим — это обманутые ожидания потребителей, инвесторов, которые приводят к провалу.

Поэтому равность исполнения, пусть лучше продукт будет более ровный и гармоничный, чем дисгармоничный. Когда что-то будет крайне хорошо, а какой-то его элемент, стратегия продукта, бизнес-процесса, будет не соответствовать этому уровню.

И самое важное, что, наверное, мы должны вынести из опыта большинства компаний — это то, что ни одна компания через год не осталась той, которой планировалась  изначально.

Всем известна красивая история Яндекса, который изначально был поиском по библии. И вот такая живая компания может рассказать что-то похожее. Например, компания Бегун изначально — это сервис контекстной рекламы сейчас, планировалась нами, как некий каталог. Социальный сервис PRUFFI изначально двигался просто как рекрутинговое агентство.

Мы все должны быть готовы изменять свои продукты, маневрировать, подстраиваясь под рынок. Не фокусируясь на изначальные идеи. Потому что идея рождается в неких абстрактных условиях, а рынок — он есть рынок и он обкатывает любой бизнес как море камешек.

Другая важная часть моего выступления и тех элементов, из которых складывается успех или неуспех бизнеса — это, разумеется, люди. С усложнением рынка время  харизматичных одиночек типа Билла Гейтса, в общем-то, прошло.

Все успешные компании, которые я знаю, они исповедуют коллегиальный принцип управления. Многие компании, например, тот же Google, вводит матричную систему принятия решений.

Когда практически любой человек имеет весомое право голоса, право предлагать и право блокировать решение. Это связано не с какой-то там большой демократичностью либо открытостью бизнеса как такового. Это требование времени. Рынок становится настолько сложный, что застраховаться от ошибок возможно только коллегиальностью.

Коллегиальность работает только в том случае, если члены команды равны. Посмотрите, опять же, на успешные компании, которые у всех на слуху. Я не буду приводить какие-то узкие истории, я буду оперировать Гуглом, Яндексом, они более-менее известны всем.

Посмотрите на фаундеров, на основателей этих компаний. Они все обладают очень сходным менталитетом, сходными взглядами на жизнь, сходным образованием, зачастую они имеют очень близкий возраст.

Именно в этом случае команда может правильно распределять сферы ответственности, сферы бизнеса и делить все то, что приходится делить бизнесу. Это могут быть деньги и большие деньги — этот вопрос всегда сложный. Это могут быть сфера ответственности, успехи или провалы.

Это возможно только в том случае, если команда гармонична, и каждый её член нуждается в остальных. Когда все равны. В случае, если какой-то человек перерабатывает либо другой член не дорабатывает в понимании команды, команда очень быстро разваливается.

А на начальных стадиях бизнеса, когда нет делегирования, когда нет какой-то автоматизации процесса, зачастую — это фатально. Это фатально ещё и потому, что разные люди обладают разными горизонтами в понимании этого бизнеса.

Если для кого-то бизнес является целью всей жизни и он видит через 7 лет выход этой компании на IPO, а другой просто отдает кредит за машину — то такой бизнес обречён на провал.

Эти люди никогда не договорятся, потому что они живут в разных масштабах времени.

В плане финансирования все не менее сложно. И главные ошибки здесь заключаются в том, что люди пробуют все свои деньги, не рассчитывая. Поставить на бизнес, как на фишку, не рассчитывая, что что-то пойдёт не так.

Любой бизнес всегда стартует и идёт гораздо дольше, чем вам бы хотелось и он всегда дороже. Вместо того, чтобы закончить продукт через 3 месяца, его заканчивают через полгода.

А продажи стартуют не сразу, а ещё через полгода. А самоокупаемость наступает ещё через полгода в лучшем случае.

Если инвестор/фаундер ставит короткие деньги, ему не хватает глубины кармана. Т.е. не хватает возможности финансировать свой бизнес дальше. А финансировать придётся с каждым месяцем все больше и больше, потому что подключаются конкуренты.

Предпринимательская активность рынка диктует позицию клонирования для очень многих предпринимателей. Это приводит к тому, что люди бегут к инвесторам — это правильно и нормально.

И я зачастую рекомендую фаундерам работать не на свои деньги, тяжёлые потные, а на деньги инвесторов, которые зачастую дешевле для людей и ими можно в итоге эффективнее оперировать.

Но главный риск здесь заключается в привлечении непрофессиональных инвесторов, которые не могут отличить провалы от успеха. Это может привести к тому, что в трёх минутах от реального прорыва инвестор скажет, что извини, брат, деньги закончились.

Либо, наоборот, этот инвестор будет упорно, увлечённый вашей персоной или идеей бизнеса, финансировать бесперспективный проект, создавая дискомфорт себе и тратя ваше время.

Поэтому выбор правильного эффективного инвестора, который понимает, что происходит  — это залог успешного бизнеса.

Если говорить о бизнес моделях, то наиболее частой ошибкой является очень смутное представление о том, как будет монетизироваться бизнес.

Сейчас в бизнес-среде господствует увлечение freemium-моделью. Это подход, когда большинство пользователей не платят вообще, а бизнес делается за счёт ограниченного количества пользователей, которые платят за дополнительные функции.

Но нужно сказать, что рассчитывать на старте в первые годы на эту модель ни в коем случае нельзя. Это крайне сложный жанр, который начинает работать в большинстве случаев на очень больших объёмах аудитории.

Социальная сеть, суперпопулярная игра может рассчитывать на эту модель. Но большинство бизнесов не дорастают до таких размеров. Поэтому, конечно, лучше зарабатывать на чем-то другом и понимать это на старте.

Главное, что не учитывается, если говорить о рынках и конкуренции — это активность крупных компаний. Почему-то всем кажется, что крупные компании работают в очень узких диапазонах со своей компетенцией и можно где-то сбоку от них совершенно спокойно развивать бизнес и не быть никогда ими атакованным.

Это означает, что в погоне за ростом для акционеров, для себя, для хорошей отчетности, гиганты, крупные компании, крайне жадны. Они забираются во все ниши, которые хоть сколько-нибудь деньгоемкие, и по мере роста ёмкость этих ниш снижается.

Крупные компании становятся ещё крупнее, выедая вот это жизненное экономическое пространство. Поэтому учитывать их развитие в среднесрочной перспективе, куда они могут прийти, крайне важно для любого бизнеса уже на старте.

А после так называемой «долины смерти» в жизненном цикле любой компании, т.е. когда компания начала зарабатывать деньги, все выдохнули и перестали думать о том, чем выплатить зарплату сотрудникам в следующем месяце,  жизнь, с одной стороны только начинается, а с другой стороны во многих компаниях она тут же заканчивается.

Компании начинают инвестировать в очень разные направления, пробовать рынок в очень разных моделях и теряют фокус. Теряют свою концентрированность на основной модели, на основном бизнесе.

Они увлекаются сложными и зачастую не эффективными партнерствами с крупными компаниями, считая, что это даёт им принципиальные стратегические возможности и опять-таки забывают о том, где они зарабатывают на самом деле.

И также увлекаются сложными организационными перипетиями, пытаясь внедрить лучшие международные практики корпоративного управления. Увлекаясь компанией внутри, забывают о рынке снаружи.

Это сильные ментальные ловушки, на которых закончились очень многие бизнесы, их всегда нужно держать в голове. И единственный способ избежать ошибок как таковых — это ничего не делать, сидеть в шкафу и дать место всем остальным игрокам рынка.

Если вам понравился материал, расскажите о нем друзьям:

Далее Обсуждение

Откуда берется зарплата в бизнесе?

29.06.2012

Пост написан по мотивам бурного обсуждения зарплаты и желаемых доходов в жжешечке у Игоря Белоусова inbelousov и специально по его просьбе 🙂

Если вы наемный сотрудник и хотите получать достойную зарплату, которая отвечает вашим жизненным потребностям и позволяет смотреть в будущее, то задайте себе простые вопросы:

Откуда появляется зарплата рядовых наемных сотрудников в любом бизнесе? Производственных рабочих, продавцов, кассиров, бухгалтеров, секретарей, водителей? А зарплата наемных руководителей?

Сколько должен заработать, скажем, продавец книжного магазина для своего работодателя, чтобы в конце месяца получить на руки чистыми наличными деньгами достойные 50 тыс. руб.?

Давайте я вам расскажу максимально простым и доступным языком – откуда что берется. Некоторые вещи я специально упрощу, чтобы было понятно самому широкому кругу читателей.

Зарплата всех сотрудников, руководителей, а равно, как и доход собственников бизнеса, и покрытие всех жизненных расходов бизнеса – берется из валовой прибыли бизнеса.

Валовая прибыль простыми словами – это «грязная прибыль», «маржа», «дельта», «торговая наценка», называйте как хотите, но суть в том, что это разница между выручкой от продажи и себестоимостью реализованных продукции, товаров, услуг. В общем случае себестоимость для каждого вида бизнеса считается достаточно сложно, но мы тут будем все максимально понятно упрощать, и скажем, что себестоимость в производстве – это стоимость материалов, а себестоимость в торговле – это стоимость закупленного товара. Т.е. для нашего условного книжного магазина валовая прибыль, или по другому «торговая наценка», равно выручка от продажи книжек, минус то, что потратили на покупку этих книжек. По сути, валовая прибыль – это заработок бизнеса.

Главный секрет валовой прибыли (маржи, торговой наценки, дельты) заключается в том, что эта цифра возникает не по нашему желанию, а регулируется рынком и его субъектами. Если все книжные магазины вашего города покупают замечательную книжку Александра Левитаса у издательства по 250 руб., а продают, допустим, по 500 руб. – то вы не сможете продать ее покупателю за 5000 руб. И даже за 550 руб. продать её будет уже очень трудно. Т.е. валовая прибыль бизнеса, на который вы работаете, заранее зависит не от вас и ваших желаний, а чаще от погоды на улице. Это называется свободным рынком капиталистической экономики.

В приведенном примере валовая прибыль (маржа) от продажи одной книжки составит 250 руб. Если в процентах, то – 100%. Шикарный бизнес, не правда ли? Какова же доля вашей зарплаты в этой одной продаже? Сколько книжек вам понадобится продать за месяц, чтобы заработать достойную зарплату? Посчитать это очень просто. Методом от обратного.

Начнем с налогов с вашей достойной зарплаты. Добросовестный работодатель будет ежемесячно перечислять в бюджет государства с ваших чистых 50 тыс. руб. еще 27 тыс. руб. налогов. Итого 77 тыс. руб. Пусть в нашем магазине работают по сменам 4 продавца, секретарь-бухгалтер, директор, водитель, помощник продавцов (книжки таскает вместе с водителем) – итого 8 человек. У всех, кроме директора, одинаково достойная зарплата по 50 тыс. руб. в месяц. У директора чистая зарплата – 100 тыс. руб., с налогами 155 тыс. руб. Итого, весь фонд оплаты труда с налогами составляет 77х7 + 155 = 694 тыс. руб. в месяц.

Добавим сюда все косвенные расходы (цифры условные):
Аренда помещения под магазин – 100 тыс. руб. в месяц, включая все коммунальные услуги и платежи. Лизинговый платеж за автомобиль – 20 тыс. руб. в месяц. Текущие расходы офиса (чай, кофе, бумага, интернет) – 20 тыс. руб. в месяц. Реклама и затраты на партизанский маркетинг – 30 тыс. руб. в месяц. Затраты на что-то еще не предвиденное – еще 36 тыс. руб. в месяц для ровного счета.

Итого, все затраты вашего работодателя, которые включают и вашу достойную зарплату, составляют 900 тыс. руб. в месяц.

Теперь перейдем к доходу собственника магазина. Обозначим его в 300 тыс. руб. в месяц после уплаты налога на дивиденды. Вы не против такой цифры? Собственник достойного магазина достоин зарабатывать такие деньги? ОК, я вижу, что вы не против 🙂 Вместе с налогами на дивиденды доход собственника называется «чистой прибылью» бизнеса. 330 тыс. руб. чистой прибыли облагаются государством налогом на прибыль, который условно мы примем за 15% – т.е. 60 тыс. руб.

Итого, чтобы достойно существовать собственнику бизнеса и его сотрудникам, и добросовестно платить все налоги, бизнес, т.е. наш книжный магазин должен зарабатывать 900 + 330 +60 = 1 290 000 руб. в месяц. Т.е. валовая прибыль книжного магазина должна составить 1,3 млн. руб. в месяц. При условии, что наша валовая прибыль составляет 100%, выручка магазина должна быть ежемесячно не менее 2,5 млн. руб. Ну или не менее 30 млн. руб. в год. Много это или мало?

Давайте вот как оценим… В пересчете на валовую прибыль от продажи одной условной книжки (напомню, что это 250 руб.), наш магазин должен продать 5200 условных книжек в месяц. Или 173 книжки в день. Или 17 книжек в час при 10-часовом рабочем днем продавцов, которых работает в нашем маленьком магазине всего 2 в течение одной смены. Т.е. вы, как добросовестный продавец книг, который претендует на достойную чистую белую зарплату в 50 тыс. руб. в месяц, должны продавать в час 9-10 книг. 6 минут внимания каждому покупателю.

При этом, доля вашей чистой зарплаты составляет в прибыли от продажи одной всего лишь книжки… всего лишь 4%. Продавая всего одну книгу за 500 руб. покупателю, и зарабатывая для вашего магазина с этой продажи 250 руб., вы зарабатываете всего 10 руб. в свой личный карман.

Если представить, что в наш магазин стоит постоянная очередь длинною в километр, то вы должны уделить 6 минут внимания каждому покупателю, в течение 10 часов рабочего времени, не отрываюсь на туалет, перекур и обеденный перерыв.

Ваш директор уже потрудился на славу, создав бесперебойный поток покупателей. Собственник бизнеса уже вложил в денежный оборот и организацию бизнеса семизначную цифру в рублях. А вы готовы лично продавать книги с такой производительностью в режиме 2 через 2, за достойные 50 тыс. руб. в месяц?

Если вы нашли в моих расчетах какой-то подвох или ошибку, вы должны немедленно привести свой правильный расчет так же в комментариях.

Оригинал поста

Далее Обсуждение

Главные цели в моей жизни

27.06.2012

Далее Обсуждение

ЛЕКЦИЯ УИЛЬЯМА ТЕЙЛОРА. КАК ПРИДУМАТЬ ТО, ЧТО НЕЛЬЗЯ ПРИДУМАТЬ

26.06.2012

Уильям Тейлор – окончил Принстонский университет и Школу менеджмента Слоана при Массачусетском технологическом институте. Работал редактором в журнале Harvard Business Review. В 1995 году стал соучредителем и главным редактором бизнес-журнала Fast Company, который по сей день пользуется успехом у предпринимателей Кремниевой долины. Соавтор бестселлера Mavericks at Work («Маверики в деле», 2006), автор книги Practically radical («Радикально лучше», 2011), дающей практические советы для оживления бизнеса и опережения конкурентов. Читает лекции в Бэбсон Колледже (Массачусетс), пишет бизнес-колонки для ряда изданий, в частности в The New York Times и The Guardian.

Видео трансляция, в Цифровой Октябрь.

УИЛЬЯМ ТЕЙЛОР: Привет интернет-аудитории! Я потратил очень много времени в России, мое последнее посещение было примерно год назад, но я не могу сказать, что я большой эксперт по бизнесу в вашей стране или во всех других индустриях, которые представлены в этой комнате, но я провел последние 15 лет, прежде всего как молодой редактор в Harvard Business Review и затем как основатель журнала и человек, который пишет книги, читает лекции по инновациям. Я учился очень многому от великолепных предпринимательных, быстро растущих стартапов, которые меняют мир и вносят огромный вклад. И это то, о чем я хотел бы с вами сейчас поговорить: каким образом сделать что-то важное и создать что-то великое, как сделать долгосрочные изменения в быстро двигающиеся времена? Особенно я хочу поговорить с вами о мире идей как организации и о силе людей. Каким образом вы можете работать вместе? Лидерство в культуре идей. Как вы можете инновационно изменять этот мир? Я хочу взять все, что вы делаете, чтобы ваша организация стала более успешной, и рассказать об этом в более широкой перспективе, о новой логике успеха и о различных других типах организации по всему миру.

Итак, давайте начнем о том, как вы конкурируете. Мы живем сегодня во время… Вы не можете делать что-то большое, если вы пытаетесь сделать что-то лучше немножечко, чем другие, или немножечко иначе, чем вы делали это в прошлом. Мы живем во время гиперконкуренции и неостанавливающегося смещения. И единственный путь, как вы можете выделяться из толпы, это поддерживать что-то особенное. Оригинальность действительно становится конечным тестом вашей стратегии. Тема, которую я люблю, это стратегия является неким адвокатом. Когда организации сегодня не просто предлагают конкурентные продукты и услуги, они пытаются предлагать какие-то важные идеи, которые должны сформировать конкурентное преимущество в поле деятельности, переформировать ощущение того, что возможно для клиентов, для ваших коллег, для ваших партнеров различных типов. И на протяжении длительного периода времени — это относится также и к России, как и к любой стране мира — мы жили в мире, где сильные забирали у слабых, у кого самые глубокие карманы, самые большие деньги, самые сильные бренды, и вы проигрывали по умолчанию. Но этот мир заканчивается, сегодня новая логика бизнеса — умный берет у сильных.

Самые успешные компании не просто пытаются переконкурировать своих конкурентов, но они пытаются переопределить условия конкуренции в своих полях деятельности. Говоря о новых идеях в мире, который заполнен копиями, и я тоже — таким мышлением. Да, это сложно делать. По этой причине очень мало организаций действительно прорываются вперед и поддерживают высокую эффективность на длительный период времени. Я недавно был на одном мероприятии. Большая другая группа там присутствовала, и я начал думать об этом вызове, я говорил о собрании старших руководителей из компаний банков среднего и малого размера. И не знаю, как Америка сравнивается с Россией, но там было 8 тыс. банков представлено в США, а это был сбор лидеров многих из этих банков. Это был абсолютно потрясающий ресурс. Но все банкиры были абсолютно ужасающи, они были заполнены жалобами, что финансовые рынки падают, конкуренция растет и ужасающа, клиенты настолько ужасающи, настолько требовательны. И они искали что-то, какие-то внешние силы, которые они могли обвинить: спекулянты, регуляторы, большие банки, которые давят на них. И затем буквально перед тем, как я дал им возможность еще поговорить, вот этот вот, знаете, гуру маркетинговых исследований сказал очень важное сообщение этой группе. 25 лет этот исследователь рассылал тайных покупателей в различные банки. То есть люди, которые работают на него, но они посещают банки различных типов и размеров, и банковские сотрудники думают, что это клиенты или потенциальные клиенты, и они делают то, что обычно делают с клиентом. Они могут открыть им чековый счет, или они могут подать на авто в кредит, или подают на кредитную карточку — и они ставят рейтинги этим сотрудникам, насколько они хорошо знают продукты, как они улыбаются, как быстро они реагируют. Но что этот гуру маркетинговых исследований сказал банкирам: да, 25 лет, мы закончили эти посещения банков, и очень простое упражнение мы закончили — они обходили банк, и они стучали по плечу любого сотрудника, например, банкира, менеджера, и они говорили: «Знаете, я думаю, я хочу стать клиентом этого банка, и у меня есть очень маленький вопрос к вам. Почему я должен у вас открыть счет, в вашем банке, а не в соседнем банке, который находится через улицу, или третьем банке, который находится за углом, почему я должен открыть счет у вас по сравнению с 2–3 конкурентами?» И более чем в двух третях случаев менеджеры не имели правильного ответа на этот вопрос, либо они уходили и скрывались, и не хотели сказать чего-то неправильного, чтобы босс о них плохо не подумал, или они говорили какие-то общие слова, которые звучали хорошо на тот момент времени, но не несли никакой сути того, чем занимался этот банк или что этот банк мог сделать. И я посмотрел на это — это вот реальный звонок всем, реальный будильник, как любая компания в любой индустрии ожидать переконкурировать своих конкурентов, если свои же люди на каждом уровне не могут пояснить четко, просто, убедительно, почему они лучше, чем конкуренты, и почему они лучше, чем было что-либо другое в истории. И это, я скажу вам, является действительной проблемой во многих известных крупных организациях сегодня. И это огромная возможность для исполнительных директоров и новаторов, предпринимателей, маркетологов, лидеров всех уровней, которые могут увидеть свое поле деятельности, посмотреть свежими глазами и попытаться предложить что-то оригинальное. Ну, давайте подумаем об этом: а что, если вот эти тайные покупатели зашли бы в ваши компании и начали бы стучать по плечам ваших коллег, ваших маркетологов, или ваших коллег в финансовом отделе, или ваших коллег в клиентском отделе и задали бы им вопрос, а что же такого особого и потрясающего в том, как ваша компания осуществляет свой бизнес, что уникального и релевантного в том, как вы осуществляете бизнес в 2012 году? Смогут ли они сказать, что-то четкое и конкретное? Или все они более или менее будут говорить одно и то же, вне зависимости от того, где они находятся в вашей организации. То есть, есть ли у них некая общая мысль о том, что вы пытаетесь сделать, и является ли то, что они говорят, действительно отличающимся от того, что говорят ваши 2–3 конкурента, что вы обещаете, чего никто в вашей деятельности не обещает? Что вы предоставляете, чего не предоставляет никто в вашей области деятельности?

Есть новая книга «Практически радикален». Она переведена на русский язык, это потрясающе. Для меня послание этой книги, за 20 секунд, оно очень просто. Недостаточно быть просто хорошим во всем. Самые успешные компании нашли новый путь, каким образом мы можем стать самым чем-то в нашей области, самым элегантным, самым простым, самым эксклюзивным, самым доступным, самым глобальным, самым неощутимо локальным. То есть каждая компания, которую можно выбрать в своем месте, в своей точке, и она заполняет это место для меня. На протяжении длительного времени многие чувствовали себя удобно — действовать на серединке. И они чувствовали себя там безопасно теоретически, и это то, что они ощущали, обслуживает средний класс клиентов. Но так как сейчас происходит столько изменений, столько давления, столько новых путей выполнять бизнес, середина дороги стала дорогой в никуда. Что вы как компания, кстати, как лидер, что вы наиболее знаете в своей области, каким образом вы становитесь еще лучше в этой области? Я могу говорить о своей собственной истории. Не хочу говорить об истории других компаний. Но что я думаю во многих отношениях, если мы оглянемся на 15 лет истории многих компаний, и тот успех, которого мы смогли достичь, заключается в том, что мы говорим об этой теме. Если вы не знаете этой истории, я вкратце затрону компанию Fast. Несколько предпринимателей чувствовали себя не очень удобно в Harvard Business Review. Они запустили новый журнал, который должен был стать голосом интернет-экономики, и они начали расти. Гигантскими шагами мы продавали журнал, за $340 млн продали этот журнал. Это самая огромная цена, за которую продали журнал. И мой коллега после этого продолжал управлять журналом, но в конце концов мы отошли от нашей полноценной ответственности за журнал, и он продолжает преуспевать даже без нашего руководства. 750 тыс. — это тираж. И достаточно такой иконический бренд США, они преуспевают до сих пор, то есть это такая суть предпринимательского подхода к быстрому росту компании, это точно, но для сегодняшних целей не все это является интересным. Ну, что я пытаюсь отобразить сейчас, почему мы могли бы стать такими успешными предпринимателями в такой быстрорастущей компании. Три очень простых урока, которые можно из этого извлечь. Первый из них: честно говоря, мы даже не были предпринимателями, мы были евангелистами, проповедниками в лучшем смысле этого слова. У нас было послание, которое мы хотели бы проповедовать в мире. У нас была миссия, которая у нас была в уме, которой мы хотели достичь с помощью этой компании, с помощью этого бренда, с помощью этого журнала. И в этом смысле мы не были рациональными бизнесменами. Мы были рациональными, когда мы начали этот журнал, но мы не были рациональными, когда мы продали журнал. Мы не были рациональными, когда мы продолжали сотрудничать с журналом даже после того, как мы его продали. И во всем, что мы делали, мы были движимы сутью цели, сутью последствий, сутью задач.

И когда я сегодня пришел из Kendall Square в Кембридже, несколько километров от площади Гарвард, мы с моим партнером встречались со многими людьми, и мы говорим: мы не запускаем журнал, мы запускаем движение, мы не будем просто статьи печатать, мы создадим целую новую повестку того, что из себя может представлять бизнес журналов. В тот момент это звучало как-то несовременно, это звучало как сумасшествие в тот момент времени. Но, честно говоря, это обращалось к сердцам, к цели, которую мы выбрали этому журналу. Мы не пытались выбрать какие-то там узкие, стандартные пути, описанные в таблицах, где описаны все финансовые позиции, но у нас была идея, в которую мы верили, у нас была миссия в нашем уме, и мы создали компанию для того, чтобы это стало возможным.

Следующее, о чем я хотел бы сказать, мы были любителями с точки зрения предпринимателей и с точки зрения написания журнала. Это была великолепная вещь в мире. Мы начали наш журнал в Бостоне. Даже американские журналы все находятся в Нью-Йорке, печатаются там, и все нам сказали: «О боже, если ты хочешь быть успешным, ты должен переехать в Нью-Йорк и там печататься». Но мы говорим: если мы хоти с первого дня быть другими, быть свежими, быть новыми, почему мы должны ехать туда, где все в журнальном бизнесе находятся. Быть любителем, быть аутсайдером было очень мощным моментом на тот момент времени, и первое, что я должен сказать, мы не могли найти сотрудников из существующих журналов, мы не могли переманить их, потому что малое количество журналистов хотели переехать из Нью-Йорка в Бостон, и это обозначало, что мы должны были создавать свою компанию из молодых людей, которые, может быть, не обладали всеми навыками, но абсолютно верили в нашу миссию, философию, в точку зрения журнала.

Следующее — это фокусироваться на наших читателях. Когда вы приезжаете в Нью-Йорк и находитесь в журнальном мире, что большинство людей заботит, так это достижение рекламодателей. Многие журналы работают по одной и той же причине. Но когда ты являешься аутсайдером и любителем, это заставляет тебя фокусироваться на читателях и на предоставлении добавленной стоимости конечному клиенту. Мы работали как традиционный журнал, как традиционный диалог, который мы там пытались создавать, и с момента, как только мы начали печатать, все почувствовали, что он другой, что он свежий, что он каким-то образом аутентичен.

Далее Обсуждение

Музыкальный квадрат

26.06.2012

Далее Обсуждение

24.06.2012

Далее Обсуждение