Стартап кривая, от Paul Graham

18.12.2013

Многие товарищи думают, что стартапы все время только растут. Ну, хотя бы в смысле идей, которые выдвигают основатели. На самом деле, “душевное равновесие” старт-аппера можно нарисовать в виде вот такой кривой.

Причем, очень немногие начинающие “ИТ-капиталисты” проходят мимо “желоба печали”. И этот вывод сделан даже для тех, про кого писали в ТехКранче! Но многие проходят, причем в основном не отвлекаясь от проблемы которую пытаются решить, и прилагают массу усилий, чтобы добраться до “земли обетованной”.

Я (Пол, разумеется) однажды обедал с предпринимателем с которым сотрудничаю около двух десятилетий. На его последний проект у него ушло несколько лет, чтобы добраться до “земли обетованной”. Но он сейчас там, и занимается масштабированием проекта, привлекает клиентов, и бизнес, наконец, начинает зарабатывать деньги. Приятно видеть, что и он по праву гордится этим достижением.

Оказывается, как и большинство историй успеха, решение находилось в упрощении проекта. Исходя из его особенностей, разумеется. Сильное упрощение разрабатываемого сервиса с целью четкого и простого использования. И эта работа проводилась не в полном вакууме. Упрощение было проведено потому что, выпуская на рынок пусть и менее совершенный продукт, проще найти несколько реальных клиентов, которым действительно нужен продукт, пусть даже он и не идеальный. А затем, в новой фазе, внимательно прислушиваясь к пожеланиям реальных клиентов, уже разрабатывается действительно идеальный сервис. Или близкий к идеальному.

Вот почему любой изобретатель “супер-полезной системы” должны пройти через фазу “американских горок ложных надежд”. Находиться в таком положении страшно. Находиться в фазе “разочарований” ужасно. Крах надежд приводит к разочарованию, вплоть до “разворота идеи” и фактически, это клиническая смерть проекта. Но не проходя эти фазы, в не получите обратной связи от реальных клиентов и от реального положения дел. И все, что вы сможете сделать – это просто реклама “еще одного никому не нужного сервиса”.

В общем и целом, все предприниматели должны пройти эту кривую, причем очень трудно получить опыт “краха надежд” сидя в офисе. Кстати, об этом говорит и Стив Бланк.

Далее Обсуждение

Еще пара лет и мода на ‘стартаперов’ пройдет.

18.12.2013

Халявы тут нет, и тут нужно не работать как думают многие или много работать, как думают немногие. Тут нужно въёбывать, а игроманы в стартапы, этого не любят и не хотят.

Далее Обсуждение

Ноам Вассерман. Главная книга основателя бизнеса

13.12.2013

Формирование команды – самый важный этап при создании нового бизнеса. В большинстве случаев именно “проблемы между людьми” приводят стартапы к кризису, а иногда и к краху. Книга Ноама Вассермана дает системное решение, позволяющее построить бизнес на устойчивом фундаменте и резко повысить шансы на успех.

Эта книга поможет решить важные для основателя компании вопросы, такие как:
– На каком этапе карьеры лучше создавать стартап?
– Создавать ли компанию самостоятельно или найти соучредителей?
– Как распределить акционерный капитал в команде соучредителей?
– Как подбирать людей на разных этапах развития компании?
– Кого привлечь в качестве соучредителей? Друзей? Родственников? Знакомых? Посторонних людей? Бывших коллег?
– Какие решения будут приниматься в одиночку, а какие в команде?

Отрывок из книги:

Глава 1. Введение

Как это ни прискорбно, факт остается фактом: если предпринимательство — это битва, основной причиной потерь становятся огонь по своим или раны, нанесенные себе собственными руками. Около сорока лет назад социолог Артур Стинчкомб писал, что «уязвимость новизны» — чрезвычайно высокая вероятность провала молодой организации — в значительной мере объясняется проблемами в команде соучредителей стартапа. Позднее венчурные капиталисты в ходе одного из опросов объясняли 65% неудач объектов своих инвестиций проблемами в стартапах. Во время другого исследования инвесторов просили определить проблемы, имеющие место в их портфельных компаниях, и по мнению респондентов, 61% таких проблем был связан с разногласиями в команде.

Частоте неудач, которую отмечает Стинчкомб, посвящено немало исследований. К сожалению, исследователи уделяют основное внимание внешним причинам, а не многочисленным внутренним проблемам, которые определил Стинчкомб. Об основных рисках предпринимательской деятельности, которую мы так любим называть душой экономики, известно до странности мало. Как сказал об этом экономист Амар Бхайд: «Предприниматели, создающие новые компании, чаще удостаиваются восхищения, чем изучения».

В этой книге рассматриваются те исключительно важные проблемы, которые приходится решать всем основателям и стартапам. Зачастую эти проблемы представляют собой закономерный результат известных дилемм, с которыми сталкивается любой стартап в процессе роста и развития, — я называю их «дилеммами основателя». Одна из таких дилемм возникает на каждом этапе развития компании, — это необходимость сбалансировать стремление к богатству и контролю, найти компромисс между увеличением стоимости компании и удержанием рычагов власти. Проблема усугубляется тем, что выбор, сделанный основателем на ранних этапах, может привести к неожиданным и весьма серьезным последствиям в долгосрочной перспективе, поскольку порой естественные склонности — увлеченность, оптимизм и избегание конфликтов — ведут к недальновидным решениям. В книге подробно рассматриваются проблемы, с которыми сталкиваются или которые создают основные участники создания стартапа, начиная с главного основателя и включая соучредителей, наемных работников и инвесторов.

Потратив более десяти лет на работу с сотнями основателей стартапов и будущих предпринимателей, я собрал и проанализировал данные почти 10 000 создателей компаний в сфере высоких технологий и биомедицинском секторе. Эта книга создана на основе моего собственного массива данных и наблюдений за тем, как реальные люди создают новые компании и сталкиваются с дилеммами, выявленными в ходе исследования. Мы подробно рассмотрим опыт Эвана Уильямса, молодого предпринимателя, который в середине 1990-х гг. переехал из аграрного штата Небраска в район Сан-Франциско — потерпев неудачу при создании стартапа у себя на родине, он рассчитывал воспользоваться всплеском популярности интернет-компаний. Самостоятельно освоивший веб-дизайн и программирование, Эван понимал, что интернет-приложения — особенно позволяющие публиковать в Сети собственные материалы — имеют огромный потенциал, и создал Blogger, один из первых и наиболее популярных веб-сервисов для блогинга. Позднее он основал компанию Odeo, — с ее помощью пользователи, не имеющие специальной подготовки, могли создавать и распространять аудиоконтент.

Далее Обсуждение

40 фактов об инвестициях

04.12.2013

Существует мнение, что инвесторы зарабатывают миллионы, знают, куда вкладывать деньги, и всегда могут сказать, когда произойдет очередной финансовый кризис или резкий подъем.

Разрушить многочисленные заблуждения и стереотипы об инвестировании попыталось издание Business Insider.

1. Легче сказать “Я буду алчным, когда все другие боятся”, чем сделать это в жизни.

2. Разница между отличной компанией и отличной инвестицией может быть огромной.

3. Рынки переживают как минимум один большой отскок каждый год и одно крупномасштабное падение каждое десятилетие. Привыкайте к этому.

4. Среди финансовых игроков практически полностью отсутствует ответственность. Люди, которые ошибались многие годы, продолжают давать советы, как правильно инвестировать.

5. Эрик Фалькенштейн сказал: “У теннисистов экстра-класса 80% ударов достигают цели, у теннисистов-любителей 80% ударов оказываются неудачными. То же самое происходит в борьбе, шахматах и инвестировании. Новички должны фокусировать все внимание на избежании ошибок, а мастера – на ключевых сделках”.

6. Сегодня на рынке десятки тысяч профессиональных инвестиционных менеджеров. Статистически лишь небольшая часть из них добивается успеха, и то по чистой случайности. Кто эти счастливчики? Я не знаю, но, скорее всего, все они известные люди.

7. Инвесторы, которых мы называем “легендарными”, очень редко, а то и вообще никогда за всю карьеру не смогли предугадать направление индексного фонда.

8. Во время рецессий, выборов и заседаний ФРС люди вдруг становятся уверенными в том, чего не знают.

9. Чем сильнее чувство уверенности по поводу будущей инвестиции, тем больше вероятность, что она окажется провальной.

10. Вместо торговли акциями за центы вложите все свои деньги во что-то крупное. То же самое можно посоветовать и по поводу ETF.

11. Ни один человек в мире не знает, куда будет двигаться рынок в краткосрочной перспективе. Это даже не обсуждается.

12. Следует слушать того аналитика, который не боится признавать свои ошибки.

13. Вы не понимаете сложный балансовый отчет. Вы не одиноки. Не понимают его также руководители компаний и их экономисты.

14. В следующие 50 лет нас ждет 10 рецессий. Не удивляйтесь, когда они произойдут.

15. Тридцать лет назад на телевидение был один час о рынках в день. Сегодня ТВ посвящает финансам ежедневно 18 часов. Однако увеличился не объем новостей, а объем болтовни.

16. Наибольшую прибыль Уоррен Баффетт получил, когда рынки были менее конкурентными. Маловероятно, что кто-либо сможет превзойти его 50-летний рекорд.

17. Большая часть того, что преподают об инвестировании в бизнес-школах, – полная ерунда. Но зато есть очень богатые преподаватели.

18. Чем чаще человек появляется на телевидении, тем меньше вероятность, что его предсказания окажутся точными.

19. Не доверяете тому, кто чаще двух раз в неделю появляется на телеканале деловых новостей CNBC.

20. Рынку безразлично, сколько вы заплатили за акцию, дом или что вы думаете по поводу “справедливой” цены.

21. Большинство новостей о рынках не только бесполезны, но и вредны для вашего финансового здоровья.

22. Профессиональные инвесторы имеют более качественную информацию и более быстрые компьютеры, чем у вас. Вы никогда не превзойдете их в краткосрочной торговле. Даже не пытайтесь.

23. Продолжительность трудового стажа инвестиционного менеджера не означает ничего. Всю свою карьеру он мог терять деньги инвесторов. Как правило, именно это и происходит.

24. Снижение издержек обращения – одна из самых худших вещей для инвестора, так как это позволяет совершать более частые торговые операции. Высокая стоимость операций заставляет людей хорошо обдумывать каждый шаг.

25. Профессиональное инвестирование – карьера, где очень трудно добиться успеха, но ее просто начать и не нужна специальная подготовка. Именно поэтому у нас армия “экспертов”, которые не понимают, что делают.

26. На большинстве IPO вы прогорите. Люди, у которых больше информации, чем у вас, хотят продать. Задумайтесь об этом.

27. Когда кто-то начинает вспоминать графики, скользящий средний показатель, фигуры головы и плеча или уровень сопротивления, то бегите от него.

28. Фраза “двойная рецессия” использовалась в интернете 10,8 млн раз в 2010 г. и 2011 г., утверждает Google. Но она так и не случилась. В 2006 и 2007 гг. никто не говорил о “финансовом коллапсе”, однако он, как все знают, произошел.

29. Реальная процентная ставка 20-летних казначейских облигаций отрицательна, но инвесторы продолжают вкладывать в них деньги. Страх, должно быть, намного сильнее простой арифметики.

30. Книга “Где яхты клиентов?” была написана в 1940 г., но большинство людей все еще не понимают, что финансовые консультанты не очень заботятся о своих клиентах.

31. Недорогой индексный фонд – одно из самых полезных изобретений в истории. Скучно, но красиво.

32. Лучшие в мире инвесторы больше понимают психологию, чем финансы.

33. Большая часть событий на рынке происходит случайно. Попытка понять краткосрочные движения – это все равно, что объяснить счастливые лотерейные номера.

34. Чаще всего возможность сберечь больше денег важнее, чем поиск отличного инвестирования.

35. Если у вас есть долг на кредитной карточке и вы задумались об инвестировании, остановитесь. Вы нигде не найдете процентную ставку в 30%.

36. Через 20 лет S&P 500 будет совсем другим. Одни компании обанкротятся, другие объединятся.

37. Двадцать лет назад General Motors была лучшей в мире компанией, а над Apple все смеялись. Подобные перемены произойдут и в следующем десятилетии, но никто не знает, кто будет где.

38. Самые скучные компании – производители зубной пасты, продуктов питания и болтов – могут быть самым лучшим местом для инвестирования в долгосрочной перспективе. Самые инновационные компании имеют самый плохой результат.

39. Президент имеет меньше влияние на экономику, чем многие считают.

40. Следующая рецессия будет совершенно другой, чем последняя.

Далее Обсуждение

WHY SILICON VALLEY FUNDS INSTAGRAMS, NOT HYPERLOOPS

24.11.2013

his week Elon Musk announced plans for his new Hyperloop transportation system.

If you haven’t seen it in the news: it’s basically a giant tube that you sit inside of while you’re propelled hundreds of miles an hour to your destination. It’s sort of like the tube you put your checks in at the bank drive-thru… but instead of checks, it’s people.

It’s really cool, and it could easily disrupt airline and rail travel as we know it.

A SIMPLE QUESTION

As an entrepreneur, I began to wonder, “Why hasn’t anyone proposed this already?” It’s a great idea, but… Elon Musk can’t be the first person to think of it.

In doing some research online I found out that other American inventors have had similar designs and proposals for a decade. However, none of them were able to get taken seriously or obtain funding.

Why did that happen?

I want to tell you my answer.

Далее Обсуждение

Обзор Tesla Model S, на русском.

24.11.2013

Далее Обсуждение

Прошу поддержать Мастер осанки и меня лично.

18.11.2013

Уважаемые друзья, коллеги и партнёры.

Прошу проголосовать за “Мастер осанки”, в конкурсе предприниматель года.

Ваш голос важен для меня, в поддержке и раскрутке моего продукта в России. Искреннее спасибо за Ваш голос.

Далее Обсуждение

Все в своей жизни получают нокдауны, но надо встать и двигаться дальше.

08.11.2013

Далее Обсуждение

Show must go on

08.11.2013

Далее Обсуждение

Никогда не сдавайтесь! Никогда! Никогда! Никогда! Ни в чем.

29.10.2013

“Никогда не сдавайтесь! Никогда! Никогда! Никогда! Ни в чем. Ни в большом, ни в малом, ни в важном, ни в пустяках. Не отступайте ни перед чем, кроме благородных убеждений. Никогда не отступайте перед грубой силой. Никогда не отступайте перед кажущейся безграничной мощью врага.” – Уинстон Черчилль

Далее Обсуждение

Странное чувство – интуиция

21.10.2013

Не так давно молодой американский нейробиолог Джона Лерер опубликовал книгу под названием How We Decide («Как мы принимаем решения»), в которой собрал воедино огромное количество примеров и иссле­дований, накопленных за последние четверть века.

Выясняется, что чувства лежат в основе ­любого предпочтения, даже если нам кажется, что мы при­ходим к решению в результате рационального анализа. И выбирая «душой», и в случае, когда нами руководит расчет, мы в действительности имеем дело с результатом сложной обработки данных, которую производит мозг без нашего ведома.

Новая эпоха в нейробиологии началась с причудливого медицинского случая. В 1982 году пациент по имени Эллиот пришел на прием в клинику Университета Айовы, к доктору Антонио Дамазио. Несколькими месяцами ранее Эллиоту удалили опухоль мозга. Расставшись с куском нервной ткани, Эллиот – примерный семьянин, ревностный прихожанин, менеджер в крупной фирме – неожиданно тронулся умом, причем в крайне необычной манере. Несмотря на ­оставшийся нормальным IQ (97), Эллиот приобрел ­странный недостаток – нерешительность. Любая задача, занимающая у нас секунды, требовала от него часов. Что надеть, каким маршрутом доехать до работы, где припарковаться – каждый вопрос ввергал его в детальный и абсолютно бесплодный анализ всех входящих. Проблемы громоздились и множились, делая любое решение невозможным.

Естественно, такого менеджера уволили. Жена ушла. Эллиот ввязался в какую-то финансовую аферу, обанкротился и оказался под следствием. Одним словом, он превратился в наглядную иллюстрацию того, как не надо принимать решения. Доктору Дамазио бросилась в глаза еще одна черта: «Все, что Эллиот говорил о своей трагической ситуации, было лишено какой-либо эмоциональной окраски. За многие часы наших бесед – ни грамма чувства: ни грусти, ни злости».

Для проверки этого наблюдения Дамазио подверг пациента стандартному тесту. Он подключил к его ладоням датчики, которые измеряют электропроводимость кожи, и стал демонстрировать фотографии, которые обычно вызывают у людей сильные эмоции: отрезанную ногу, голую женщи­ну, пылающий дом и т. д. Когда человек испытывает чувства, ладони начинают едва заметно потеть (это свойство используется и в детекторе лжи); пот хорошо проводит ток, и датчики сообщают об эмоциях пациента. Эллиот не испытывал чувств. Никаких.

С античности считалось, что наш главный козырь – разум. Платон говорил, что разум – возничий на колеснице, а чувства – это лошади. Чем сильнее рука возничего, тем тверже курс колесницы. Французские просветители превращали главные парижские соборы в храмы разума. Один из ключевых деятелей Просвещения, философ Рене Декарт, был апологетом «чистого разума»: он считал, что мы состоим из светлого «духа», который тяготеет к высокой логике, и грязного «тела», утопающего в животных инстинктах.

С точки зрения Платона и Декарта, ­пациенты Да­мазио – те, кого он начал изучать, столкнувшись со случаем Эллиота, – должны были стать идеальными «решателями»: их разум совершенно освободился от чувств. Но в своей книге Descartes’ Error («Ошибка Декарта») Дамазио описал, как вместе с эмоциями люди, оказывается, лишались и способности принимать решения.

Установить место, где живет интуиция, удалось почти сразу. У всех пациентов Дамазио был поврежден один и тот же небольшой участок мозга под лобными долями и непосредственно за глазницей – он называется орбитофронтальная ­кора. Именно там, по современным представлениям, находится ключевой центр, передающий сведения об эмоциях в сознание (генерируются эмоции в других участках мозга, но пока не срабатывает орбитофронтальная кора, мы о них ничего не знаем).

Принятие решения – целая серия нейробиологических процессов в нашем мозге. В условиях экономического кризиса, когда количество вновь или впервые принимаемых решений резко возрастает, борьба нейронов может причинять подчас невыносимые мучения. Современная наука предлагает утешение: она позволяет понять, что, собственно, происходит у нас в голове. А возможно, и научиться пользоваться этим знанием. Для этого достаточно понаблюдать, как мы и наши знакомые принимаем самые обычные, но важные решения: куда пойти работать, взять ли кредит, купить ли квартиру и какую.

Далее Обсуждение

Теория жизненных циклов основанная И.Адизесом и Российская действительность.

17.10.2013

Проблема выживания организаций в быстро меняющейся окружающей среде очень остра во всех развитых странах. Не менее остра она и в России, находящейся на стадии перехода от планово-директивной экономики к экономике рыночной. При всех особенностях, присущих российской ситуации, нельзя сбрасывать со счетов опыт, накопленный на Западе в области исследования организационного поведения и развития. В настоящей работе речь пойдет о популярной теории жизненных циклов деловых организаций, предложенной американским исследователем И.Адизесом [1] в конце 1980-х гг., и ее применимости к функционирующим в России компаниям и фирмам.

Теория жизненных циклов организации И.Адизеса

Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет соотношение изменяется – контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы можно на каждом этапе развития организации условно разделить на две большие категории. К первой относятся так называемые болезни роста, т.е. проблемы, которые обусловлены незрелостью компании и которых, подобно детским инфекционным болезням, очень трудно избежать. В то же время болезни роста могут быть преодолены силами самой организации. Вторая категория проблем называется организационными патологиями. Формально к организационным патологиям могут относиться и трудности, которые на определенных этапах развития компании рассматриваются как болезни роста. Суть различия между двумя категориями проблем состоит в том, что непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии. Таким образом, задача руководства организации заключается не в достижении ситуации, когда проблем не существует вообще, а в недопущении возникновения патологий. При правильных стратегии и тактике развития компании она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии бесконечно долго. В наличии этой принципиальной возможности состоит основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

Ключ успеха в управлении организацией – это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации, так, чтобы она смогла развиваться дальше.

Этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение (рис.1). Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом, после этого наступает старение, начинающееся со стабилизации и заканчивающееся смертью организации. Ниже подробно описываются все этапы жизненного цикла организации.

Выхаживание – это этап зарождения организации.

Она еще не существует физически, но энтузиазм и бизнес-идея относительно ее будущего уже возникли. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или основатели) закладывает “теоретический” фундамент будущей организации, он пытается “продать” идею о ее будущем успехе. Он собирает мнения и суждения других по этому поводу. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку, когда у основателя возбуждена приверженность этой идее, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

Необходимый уровень обязательств измеряется уровнем риска, который организация берет на себя при рождении. Создание высокого уровня обязательств – это ключ к успеху, поскольку без него новая организация просто не выживет.

Для создания успешной компании необходима не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным мотивационным фактором для создания организации должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг. Основатель рассчитывает на то, что его продукт или услуга будет покупаться на рынке. У него существует ориентация на создание продукта, а не на потребности рынка в нем. Основателю необходимо реально смотреть на мир и быть гибким в своих решениях. Однако он обязательно должен иметь ответы на следующие вопросы. Что мы реально собираемся делать? Как это будет сделано? Когда это может быть сделано? Кто собирается это делать и почему?

Если основатель может ответить на поставленные вопросы, то существует реальный фундамент для создания организации и принятия на себя соответствующего риска.

Далее Обсуждение