Элон Маск. Миссия на Марс

29.11.2012

Когда человек говорит вам, что некогда он планировал разбить огород на Марсе, вы усомнитесь в его психическом здоровье. Но если этот же человек с тех пор запустил несколько ракет, которые действительно способны достичь Марса, отправив их на орбиту в стиле Бонда с крошечного острова в Тихом океане, вам стоит найти другой диагноз. В том-то и дело в экстремальном предпринимательстве: очень тонка грань между безумием и гениальностью, и вам нужно немного и того, и другого, чтобы действительно изменить мир.

Все предприниматели склонны к риску, но что более важно — это их способность к самообману. Действительно, психологические исследования показали, что предприниматели рискуют не более, чем не-предприниматели. Просто они настолько способны верить в свои представления о будущем, что приступают к их воплощению, не осознавая риска. Конечно, они не правы, но не будучи настолько неправыми, намеренно не игнорируя всех скептиков и все доказательства обратного, не обладая такой смелостью, нельзя начать ничего радикально нового.

Я никогда не встречал предпринимателя, который соответствовал бы этой модели больше, чем Элон Маск. Все предприниматели, которыми я больше всего восхищаюсь — Маск, Джефф Безос, Рид Хастингс, Джек Дорси, Сергей Брин и Ларри Пейдж, Билл Гейтс, Стив Джобс и другие, стремились не только построить большую компанию, но и взяться за решение действительно значимых проблем. Но даже в классе людей, меняющих мир, Маск выделяется. После успешной продажи созданных им интернет-компаний, в том числе PayPal, южноафриканский уроженец мог просто выйти на пенсию, чтобы наслаждаться своим богатством. Вместо этого он решает изменить самые сложноуправляемые отрасли в мире. В 41 он заново изобретает автомобиль с Tesla и строит завод электромобилей в Детройте. (Wired представлял это предприятие в обсуждении 18.10) Он преобразует энергетику с SolarCity — стартапом, который сдает солнечные энергетические системы в аренду домовладельцам.

И он возглавляет частную космическую гонку со SpaceX, способной заменить шаттл и вывести нас в межпланетное пространство. Маск основал компанию в 2002 году, и разработал серию ракет нового поколения, которые могут доставить полезный груз в космос за малую долю от стоимости запуска существующих ракет. В 2010 году SpaceX стала первой частной компанией, запустившей космический аппарат на орбиту и вернувшей его обратно. В 2012 году ее корабль успешно пристыковался к Международной космической станции.

Неудивительно, что для фильма Железный Человек Маск послужил прообразом персонажа Тони Старк, которого играет Роберт Дауни-младший: Это материал достойный супергероя. Я встретился с ним на фабрике Tesla во Фремонте, Калифорния, чтобы обсудить, как более дешевые и (рано или поздно) многоразовые ракеты смогут когда-нибудь доставить человека на Марс.

image
Независимый предприниматель Элон Маск. Фото: Art Streiber

Крис Андерсон: Ты же по образованию не ученый и не космический инженер.

Элон Маск: Это правда. Мое основное образование — физика и экономика, но я вырос в своего рода инженерной среде — мой отец инженер-электромеханик. И вокруг меня было много инженерных вещей. Когда я спрашивал, мне объясняли, как на самом деле работают и устроены эти вещи. Я также сделал сам, к примеру, модель ракеты. А ведь в Южной Африке не было никаких готовых ракет: я должен был пойти в аптеку, приобрести компоненты для ракетного топлива, перемешать их, положить смесь в трубу.

Андерсон: Но потом ты стал интернет-предпринимателем.

Маск: Я никогда занимался физическим трудом. Я основал две интернет софтверные компании, zip2 и PayPal. Так что мне потребовалось несколько лет, чтобы отчасти изучить ракетостроение.
Андерсон: Как вы обратились к космосу, как возник ваш следующий проект?

Маск: В 2002 году, когда стало ясно, что PayPal продается, я разговаривал со своим другом, предпринимателем Адео Ресси, который был моим соседом в колледже. Я остановился в его доме на выходные, и когда мы возвращались в дождливый день, то застряли в пробке на Лонг-Айленде. Он спросил меня, что я буду делать после того, как продам PayPal. И я сказал: хорошо, я всегда интересовался космосом, но я не думаю, что могу сделать там что-то в одиночку. Но, продолжал я, уже ясно, что мы хотели бы отправить людей на Марс. Вдруг я спросил себя, а почему этого не случилось до сих пор.Тогда я пошел на сайт NASA, чтобы увидеть график полета туда. [ Смеется. ]

Андерсон: И, конечно, ничего не было.

Маск: Сначала я подумал, черт побери, может быть, я просто смотрю не там! Почему нет никакого плана, никакого графика? Ничего не было. Это казалось безумным.

Андерсон: У NASA нет на это бюджета.

Маск: С 1989 года, когда исследование показало, что пилотируемый полет обойдется в $ 500 млрд, тема стала очень опасной. Политики не хотят дорогостоящей федеральной программы, которая стала бы использоваться как политическое оружие против них.

Андерсон: Их оппоненты назвали бы это бесполезными усилиями.

Маск: Но Соединенные Штаты являются нацией исследователей. Америка это концентрированный дух освоения.

Андерсон: Мы все отправились в неизвестность, чтобы добраться сюда.

<b>Звездный человек</b>. Чтобы увидеть астрономические цели Элона Маска в перспективе, посмотрите на кое-что из того, что он уже достиг. – Виктория Танг

1983 — В возрасте 12 лет разрабатывает видеоигру Взрыв звезды и продает ее в компьютерный журнал за $ 500.
1995 — Бросает учебу в физической аспирантуре Стэнфордского университета через два дня после начала, чтобы начать разработку zip2, интернет-издательской платформы для медиа-индустрии.
1999 — Compaq покупает zip2 за $ 307 миллионов.
2000 — Создает PayPal путем слияния своей новой компании для он-лайн платежей X.com и компании Confinity, созданной Максом Левчиным и Питерем Тилем.
2001 — Учреждает Фонд Маска для предоставления грантов на исследования в области возобновляемых источников энергии, космоса и медицинских исследований, а также научного и инженерного образования.
2002 — PayPal выходит на рынок; акции поднимаются более чем на 54 процентов в первый день торгов. Восемь месяцев спустя, eBay приобретает PayPal за $ 1,5 миллиарда. Маск основывает SpaceX.
2004 — Инвестирует в Tesla Motors, компанию по производству высокопроизводительных электрических автомобилей.
2006 — Помогает создать SolarCity, которая обеспечивает для 33000 зданий солнечные энергетические системы. Становится главой компании.
2008 — NASA выбирает ракету-носитель SpaceX Falcon 9 и космический корабль многоразового использования Dragon для доставки грузов на Международную космическую станцию ​​после того, как шаттлы вышли на пенсию.
2010 — Играет эпизодическую роль в фильме Железный человек 2. Директор Джон Фавро рассказывает, что Маск вдохновил его на образ Тони Старка.
2012 — Dragon SpaceX становится первым коммерческим космическим кораблем, осуществившим стыковку с МКС.

Маск: Итак, я начал с сумасшедшей идеи, чтобы подстегнуть национальную волю. Я назвал ее Миссией “Оазис Марса”. Идея заключалась в том, чтобы послать небольшую теплицу на поверхность Марса, вместе с обезвоженными питательными гелями, которые бы увлажнились после посадки. Вы бы закончили этот проект замечательными фотографиями — зеленые растения на красном фоне, первая жизнь на Марсе, и насколько мы знаем — самое дальнее место, куда когда-либо проникла жизнь. Это было бы большой тратой денег, но в плюсе вы получите много инженерных данных о том, что необходимо для поддержания такой теплицы, сохраняющей растения живыми на Марсе. Если бы я мог себе это позволить, я понял, что это будет достойное вложение денег, без перспектив получения финансовой выгоды.

image
Двигатель Merlin Фото: Art Streiber

Андерсон: В некотором смысле, Вы собираетесь купить поездку на Марс?

Маск: Верно. Так что я начал оценивать это предприятие. Космические аппараты, коммуникации, парниковый эксперимент: я понял, как сделать все это недорого. Но потом пришел черед посчитать стоимость ракет — того, что должно переместить все перечисленное от Земли к Марсу. Самые дешевые ракеты США, которые могли бы сделать это, стоили бы $ 65 млн., а я полагал, что потребуется по меньшей мере две.

Андерсон: Так, 130 миллионов долларов.

Маск: Да, плюс расходы на все остальное, что означало бы, что я потратил бы все, что заработал на PayPal, и при любом росте цены я не смог бы покрыть расходы на полет. Так что затем я трижды приезжал в Россию в конце 2001 и в 2002 году, чтобы посмотреть, могу ли я договориться о покупке двух МБР, очевидно, без ядерного оружия.

Андерсон: Конечно.

Маск: Они бы стоили мне от $ 15 млн до $ 20 млн каждая. Это был, безусловно, большой шаг вперед. Но, когда я задумался об этом, я понял, что единственная причина, по которой МБР были столь дешевы, в том, что они уже сделаны. Они просто простаивали, не используясь. Вы не могли бы сделать новые для продажи по той же цене. Я вдруг понял, что все мои посылки к идее “Оазис Марса” не годятся. Реальная причина, почему мы не собираемся на Марс, было не отсутствие национальной воли; а то, что у нас не было достаточно дешевой ракетной техники, чтобы добраться туда при разумном бюджете. Это восприятие американского народа, правильно, с учетом нынешних технологий, что нет финансового смысла лететь туда.

Андерсон: Вместо того чтобы покупать ракеты для благотворительной миссии, вы поняли, что вам нужно начать бизнес, чтобы сделать ракеты более эффективными.

Маск: Нам нужно было поставить ракетную технику на путь быстрого совершенствования. Пытаясь собрать Оазис Марса, я разговаривал со многими людьми в космической отрасли и стал разбираться, кто из них технически проницателен, а кто нет. Так что я собрал команду, и в течение ряда суббот, собираясь у меня, мы делали технико-экономическое обоснование для создания более эффективных ракет. Стало ясно, что нет ничего, чтобы помешало нам сделать это. Ракетные технологии не существенно продвинулись с 60-х, возможно, отступили назад! Мы решили обратить эту тенденцию вспять.

Андерсон: И вы обратили ее вспять.

Маск: Через шесть лет после того, как мы основали компанию, в 2008 году мы запустили на орбиту нашу первую ракету, Falcon 1. И цена, а не себестоимость, заметьте, а полная стоимость запуска для клиентов была около 7 млн. долларов.

Андерсон: Как вы добились такой низкой цены?

Маск: Я стараюсь подходить к вещам на основании физики. А физика учит рассуждать, исходя из первичных принципов, а не по аналогии. Так что я сказал, ладно, давайте посмотрим на первичные принципы. Из чего ракета сделана? Алюминевые сплавы аэрокосмического класса, а также из титана, меди и углеродного волокна. И тогда я спросил, какова стоимость этих материалов на товарном рынке? Выяснилось, что стоимость материалов, из которых состоит ракета, составляла около 2% от ее цены, что является безумным соотношением для больших механических изделий.

Андерсон: Как это сравнить, скажем, с автомобилями?

Маск: Это зависит от автомобиля. Для Теслы это, вероятно, от 20 до 25 процентов.

Андерсон: Разница на порядок.

Маск: Верно. Так, я думал, мы в состоянии сделать ракеты гораздо дешевле с учетом этих затрат на материалы. На рынке должно происходить немало довольно глупых вещей. И так и есть!

Андерсон: Например что?

Маск: Одной из них является невероятное отвращение к риску в больших фирмах аэрокосмической отрасли. Даже если уже доступны улучшенные технологии, они до сих пор используют устаревшие компоненты, часто те, которые были разработаны в 1960-х годах.

Андерсон: Я слышал, что есть правило, что, фактически, вы не можете летать с компонентами, которые еще не летали.

Маск: Право, которое очевидно показано в фильме Уловка-22, не так ли? Должна быть шутка Граучо Маркса по этому поводу. Так что, да, есть огромное предубеждение против риска. Каждый пытается оптимизировать прикрытие своей задницы.

Андерсон: Хорошая фраза.

Маск: Результаты довольно сумасшедшие. У одного из наших конкурентов, Orbital Sciences, есть контракт на пополнение запасов Международной космической станции, и их ракеты, в самом деле, это звучит как анекдот, они используют русские ракетные двигатели, которые были сделаны в 60-х. Я не имею в виду, что их конструкция из 60-х, я имею в виду, что они стартуют с двигателями, которые были сделаны буквально в 60-х и, вроде, хранятся где-то в Сибири.
image
Капсула Dragon Фото: Art Streiber

Андерсон: Где еще неэффективности?

Маск: Во-вторых, есть тенденция крупных компаний аэрокосмической отрасли отдавать все на аутсорсинг. Это было модно во многих отраслях, но аэрокосмическая довела это до абсурда. Они отдают заказ на аутсорсинг субподрядчикам, а затем субподрядчики отдают на аутсорсинг суб-субподрядчикам, и так далее. Вам предстоит пройти четыре или пять уровней вниз, чтобы найти кого-то, кто на самом деле делает что-то полезное, на самом деле режет металл, формирует атомы. Каждый уровень выше требует свою прибыль — это накладные расходы в пятой степени.

Андерсон: Это результат бюрократии?

Маск: Во многих случаях крупнейшим клиентом была правительство, и в контрактах правительства было то, что они называют затраты плюс: компания получает фиксированный уровень прибыли независимо от того, насколько расточительно его исполнение. Это на самом деле стимулирует делать все как можно дороже, насколько это может быть оправдано.

Андерсон: Это своего рода бюрократия также должна играть роль в процессе торгов.

Маск: Это выбешивает. Предпочтительный подход Пентагона в том, чтобы заключать долгосрочные контракты с единственным контрагентом, что означает замкнуть весь бизнес на одну компанию! Мы пытались участвовать в торгах первичного контракта для Военно-Воздушных Сил (ВВС), но это практически невозможно, потому что United Launch Alliance, принадлежащая Boeing и Lockheed Martin, в настоящее время имеет эксклюзивный контракт с ВВС на запуск спутников. Это совершенно нецелесообразно.

Андерсон: Ух ты, в самом деле?

Маск: Даже если мы сэкономим налогоплательщикам по меньшей мере миллиард долларов в год, и это еще консервативная оценка.

Андерсон: Звучит как будто суть предложения не превзойти своих конкурентов, а просто конкурировать по цене.

Маск: Слушай, скорость ракеты всегда будет примерно такой же. Удобство и комфорт будет примерно одинаковыми. Надежность должна быть по меньшей мере такая же, как у того, что делалось раньше, иначе люди не будут использовать ракеты для запуска спутников, стоящих многие сотни миллионов долларов, но и там не много возможностей для улучшения. Таким образом, вам действительно остается один ключевой параметр, по которому нужно судить об усовершенствовании технологии, и это цена.

Андерсон: Так как вы это делаете? Каков ваш процесс?

Маск: Теперь я должен вам кое-что сказать, и я говорю об этом лучшим и самым безобидным способом из возможных: я не верю в процессы. В самом деле, когда я беру интервью у потенциального сотрудника, и он или она говорит, что «это все о процессе», я рассматриваю это как плохой знак.

Андерсон: О, нет. Я уволен.

Маск: Проблема в том, что во многих крупных компаниях процесс становится заменой мышления. Вас призвали вести себя как маленькая шестеренка в сложной машине. Честно говоря, это позволяет сохранить людей, которые не так умны и лишены творческого подхода.

Андерсон: Так что же все ваши творческие люди придумали? Что изменилось в вашей базовой технологии по сравнению с тем, что было 50 лет назад?

Маск: Я не могу сказать вам многого. У нас в SpaceX практически нет патентов. Наша основная долгосрочная конкуренция в Китае, и наши опубликованные патенты стали бы фарсом, потому что китайцы просто используют их как книгу рецептов. Но я могу привести вам один пример.

Андерсон: Какой?

Маск: Это проектирование летательного аппарата. Если задуматься, ракеты на самом деле — это просто контейнер для жидкого кислорода и топлива, это комбинация топливного бака и летательного аппарата.
Традиционно, ракета летательного аппарата делается из алюминиевой пластины около двух дюймов толщиной, от которой отрезается все лишнее (чтобы из плоской пластины получить дугообразный в профиле элемент будущего цилиндра? — прим. ЧОльга). Затем вы сворачиваете то, что осталось, в желаемую форму, обычно в цилиндрические сегменты, так как ракеты, как правило, цилиндрической формы. Вот как сделаны ракеты Boeing и Lockheed, и большинство других ракет тоже. Но это очень дорогой способ производства, потому что у вас используется небольшая часть первоначальной массы пластины. Вы начинаете с огромной плиты материала, а затем фрезеруете все, что не нужно, и у вас огромные потери материала. Кроме этого, обработка и удаление лишнего металла занимает много времени, и все это очень дорого.

Андерсон: В чем же альтернатива?

Маск: Это похоже на способ, которым сделано большинство самолетов: прочность обеспечивается скреплением продольных и поперечных ребер жесткости.

Андерсон: Это как оригами из алюминия — требует очень точного вырезания пазов в них, чтобы они складывались в жесткую форму.

Маск: Но есть одна загвоздка, потому что вы не можете склепать ракету, как вы можете склепать самолет. Перепад давления для самолета — разница между внутренним и внешним давлением во время полета, — пожалуй, от 7 до 10 фунтов на квадратный дюйм. Но в случае с ракетой, это, вероятно, составит 80 фунтов на квадратный дюйм. Это намного труднее, склепать так, чтобы противостоять утечкам при таком давлении.

Андерсон: Верно.

Маск: Таким образом, подход, используемый для самолетов, не совсем подходит для ракет. Но есть и другой способ сделать это — используя передовую технологию сварки, которая называется ротационной сваркой. Вместо того, чтобы склепывать продольные и поперечные ребра жесткости, можно использовать специальную машину, которая смягчает металлы по обе стороны одновременно, не дырявя и не плавя их. В отличие от традиционной сварки, которая плавит и потенциально ставит под угрозу некоторые металлы, этот процесс хорошо работает с высокопрочными алюминиевыми сплавами. Вы получаете структуру жестче и легче, чем это было возможно раньше. И ваши потери материала, может быть, 10%, только при обрезке краев. И соотношение материала приобретенного к полетевшему, как они называют отношение “куплено/полетело”, которое раньше составляло 10-20, у вас получается гораздо лучше — 1,1-1,2.

Андерсон: Вау! Почему вы не боитесь рассказывать нам об этом способе?

Маск: Я могу спокойно говорить об этом, потому что никто не знает, как построить ракету таким образом. [ Смеется .]

image
Маск на фоне двигателя Merlin. Фото: Art Streiber

Андерсон: Давайте поговорим о том, куда все это движется. Вы снизили стоимость пусков ракет в 10 раз. Предположим, что вы можете снизить ее еще больше. Как это изменит игру? Кажется, что когда вы радикально снизите цену, вы можете открыть целиком новый рынок. Это уже сама по себе форма исследования.

Маск: Верно.

Андерсон: В чем Вы видите перспективы нового рынка?

Маск: Огромный рынок спутников. Есть много применений для спутников, которые вдруг начинают иметь смысл, если транспортные расходы невелики: больше телекоммуникации, больше вещания, лучшее прогнозирование погоды, больше научных экспериментов.

Андерсон: То есть традиционные сегменты рынка спутников становятся дешевле.

Маск: Также, вероятно, будет намного больше частных космических полетов.

Андерсон: Вы имеете в виду туризм.

Маск: Да, но я думаю, что туризм является слишком уничижительным словом. Можно утверждать, что большая часть наших государственных космических полетов была туризмом. Но главная цель, в которую я все еще ​​верю в долгосрочной перспективе — это заселение других планет.

Андерсон: И корабль Dragon, который вы пристыковали к МКС в мае, имеет особенности, которые в конечном счете могут подготовить его к пилотируемому полету на Марс.

Маск: Со временем, да. Маневровые двигатели на Dragon’e достаточно большие, чтобы обеспечить аварийное спасение при старте. Что означает возможность перемещения подальше от ракеты с перегрузкой порядка 6g. Это тот же уровень тяги, который годится и для сверхзвукового торможения при приземлении на Марс.

Андерсон: ВЫ могли бы отправить Dragon на Марс, а не на МКС?

Маск: Ну, он летел бы очень медленно, и когда бы прибыл, то не смог бы сесть и оставил бы кратер.

Андерсон: То есть проблема в том, как остановиться, когда вы доберетесь туда?

Маск: Dragon второй версии, который должен быть готов в течение трех лет, сможет сделать это. Но на самом деле, если человечество хочет стать мульти-планетарным, фундаментальный прорыв, который должен произойти в ракетной отрасли — это быстрые и полностью многоразовые ракеты. Пока их нет, космический транспорт останется на два порядка дороже, чем он должен быть.

Андерсон: В самом деле?

Маск: Представьте, что вам необходим новый самолет на каждый рейс. Очень немногие люди будут летать при этом.

Андерсон: Не топливо составляет большую часть расходов?

Маск: Стоимость топлива на Falcon 9 составляет лишь около 0,3 процента от общей цены. Так, если транспортное средство стоит $ 60 млн, топливо, может быть, пару сотен тысяч долларов. Именно реактивного топлива для ракет, которое в три раза превышает стоимость нормального реактивного топлива. Это из-за использования гелия для наддува, что является очень дорогим наддувом. Ракеты следующего поколения могли бы использовать более дешевое топливо, а также в полной мере использоваться повторно.

Андерсон: Что бы вы объявили прямо сейчас?

Маск: Я надеюсь, что мы могли бы представить архитектуру в следующем году. Я хотел бы подчеркнуть, что это устремление SpaceX, я не говорю, что мы сделаем это. Но я считаю, это может быть сделано. И я верю, что это достижение было бы равноценно тому, что сделали братья Райт.Это основное, что необходимо для человечества, чтобы стать космической цивилизацией. Америка никогда не была бы колонизирована, если бы корабли не могли использоваться повторно.

Андерсон: Но разве космический челнок не был многоразовым?

Маск: Многие люди думают, что он был многоразовым, но основная топливная ступень выбрасывалась каждый раз. Даже те части, которые действительно возвращались, было так трудно обновить, что шаттл стоил в четыре раза больше, чем потребовалось бы ракет с эквивалентной полезной нагрузкой.

Андерсон: Это как отправка судов Колумба, и возвращение обратно спасательной шлюпки.

Маск: Мы начали тестирование повторного использования ракет с проекта Grasshopper — это Falcon 9 с первой ступенью с шасси, который может взлетать и садиться вертикально.

Андерсон: Огромные ракеты, приземляющиеся на ноги? Срань господня.

Видео про концепцию многоразовых ракет.

Маск: Да, срань господня. При выходе на орбиту, первая ступень разворачивается, перезапускает двигатель, возвращается обратно к месту старта, переориентируется, развертывает шасси, и приземляется вертикально.

Андерсон: Это похоже на что-то из фильма или на мои старые книги о Тентене (Tintin). Это путь в космос, который должен был быть.

Маск: Именно так.

Крис Андерсон ( @ chr1sa ) является главным редактором Wired и автором «Деятели: Новая промышленная революция» (Makers: The New Industrial Revolution)

Далее Обсуждение

Обзор Ipad mini и Iphone 5

18.11.2012

Далее Обсуждение

Чилентанно в Раю

17.11.2012

Далее Обсуждение

Noor Bar – классные коктейли.

17.11.2012

Единственный недостаток, то что организаторы зажмотились на хорошую вытяжку от сигаретного дыма.

Далее Обсуждение

Музыкальная пауза

17.11.2012

Далее Обсуждение

Рай

17.11.2012

You shout it out, but I can’t hear a word you say
I’m talking loud, not saying much
I’m criticized, but all your bullets ricochet
You shoot me down, but I get up

[Chorus:]
I’m bulletproof, nothing to lose
Fire away, fire away
Ricochet, you take your aim
Fire away, fire away

You shoot me down
But I won’t fall, I am titanium
You shoot me down
But I won’t fall, I am titanium, I am titanium

Cut me down, but it’s you who had further to fall
Ghost town, haunted love,
Raise your voice
Sticks and stones may break my bones
I’m talking loud, not saying much

[Chorus:]
I’m bulletproof, nothing to lose
Fire away, fire away
Ricochet, you take your aim
Fire away, fire away

You shoot me down
But I won’t fall, I am titanium
You shoot me down
But I won’t fall, I am titanium, I am titanium

I am titanium, I am titanium

Stone-hard, machine guns,
Firing at the ones who run
Stone-hard, those bulletproof guns

[Chorus:]
You shoot me down
But I won’t fall, I am titanium
You shoot me down
But I won’t fall, I am titanium

You shoot me down
But I won’t fall, I am titanium
You shoot me down
But I won’t fall, I am titanium, I am titanium

Ты громко кричишь, но я не слышу ни одного твоего слова,
Я громко разговариваю, но мало говорю;
Ты меня осуждаешь, но все твои пули отскакивают от меня,
Ты сбиваешь меня с ног, но я поднимаюсь снова.

[Припев:]
Я пуленепробиваема, мне нечего терять,
Ну давай, попробуй,
Снова рикошет, снова ты прицеливаешься,
Ну давай, валяй!

Ты сбил меня с ног,
Но я не упаду, я титан;
Ты сбил меня с ног,
Но я не упаду, я титан, я титан…

Ты меня сразил, но именно ты упадёшь следующим,
Заброшенный город, терзаемая любовь…
Говори громче!
Палки и камни, возможно, сломают мои кости,
Я громко разговариваю, но мало говорю.

[Припев:]
Я пуленепробиваема, мне нечего терять,
Ну давай, попробуй,
Снова рикошет, снова ты прицеливаешься,
Ну давай, валяй!

Ты сбил меня с ног,
Но я не упаду, я титан;
Ты сбил меня с ног,
Но я не упаду, я титан, я титан…

Я титан, я титан…

Я тверда словно камень; пулемёты
Палят по бегущим жертвам.
Я тверда словно камень; надёжные пулемёты…

[Припев:]
Ты сбил меня с ног,
Но я не упаду, я титан;
Ты сбил меня с ног,
Но я не упаду, я титан;

Ты сбил меня с ног,
Но я не упаду, я титан;
Ты сбил меня с ног,
Но я не упаду, я титан, я титан..

Далее Обсуждение

Осень

17.11.2012

Далее Обсуждение

Светлана Иванова – проведение интервью, для опытных специалистов.

29.10.2012

Недавно ходил, на продвинутый курс Светланы Ивановой.
Пару лет назад ходил на ее базовый тренинг.

Очень полезный тренинг, понял силу некоторых новы инструментов, которые сейчас стал активно применять.
Думаю через год-два еще сходить на какой-либо тренинг по этой теме, так как эффективное проводить интервью безусловно важнейший навык, при создании новых команд.

PS По результатам голосования участников на тренинге, стал лучшим участником тренинга среди всей группы. %)))

Далее Обсуждение

«Жесткий менеджмент», Дэн Кеннеди. Журнальный вариант книги

28.10.2012

Я держу в руках брошюру, присланную мне из какой‑то претенциозной университетской школы менеджмента. Они хотят заманить меня на двухдневный семинар «Управление новыми трудовыми ресурсами. Лидерство и стратегия» и взять за это $4950. Эта брошюра, так же как и семинар, который она рекламирует, содержит 100% вранья и по крайней мере 90% той лабуды, которую обычно скармливают бизнесменам и руководителям на современных семинарах по управлению персоналом. Короче, полная туфта, но позвольте мне это вам продемонстрировать.

Во‑первых, текст изобилует пустой и невразумительной тарабарщиной. Вот несколько бесценных примеров: «Расширьте перспективу и углубите свое понимание того, как изучить и учесть в своих действиях те ценности и потребности, которые движут все большей частью ваших сотрудников».

Каково, а? Какую, собственно, можно извлечь из этого практическую ценность? В конце концов, вы не очень заинтересованы в проведении программы групповой терапии для ваших сотрудников, не так ли?

А вот пример получше: «Демографические изменения выдвигают новые требования к лидерам, которые должны уметь находить, обучать и удерживать новых работников».

Это констатация факта, а не обещание решения. Брошюра полна таких клише. Да и вообще, что такое эти «новые трудовые ресурсы»? Звучит так, будто прилетели инопланетяне и заменили всех ваших сотрудников. Демографические изменения на рынке труда не новость. Они были всегда, по крайней мере со времен промышленной революции. Линкольн освободил рабов. Добавились женщины. Потом – азиаты, латиноамериканцы, юнцы с клиповым мышлением. Большое дело! Никому не нужно уметь находить, обучать и удерживать какие‑то «новые трудовые ресурсы». ВСЕ наоборот. Нужно уметь находить, обучать и удерживать полезных сотрудников, которые обеспечат бизнесу максимальную прибыль. У этих профессоров ошибочно само представление о том, зачем нанимать людей, да и о том, зачем вообще делать бизнес. И уж точно оно расходится с вашим.

А вот о чем в этой брошюре не упоминается ВОВСЕ: о том, как управлять людьми для получения ПРИБЫЛИ. Слово «прибыль» не появилось. Ни разу.

Это рак, поразивший корпоративную Америку. Неисчислимые миллионы долларов и миллионы часов тратятся на чепуху, подобную вот таким семинарам. Все сидят на совещаниях, круглых столах по качеству и семинарах по углублению видения, вместо того чтобы работать. Руководители усердно пытаются внедрить всякую чепуху типа создания приятной атмосферы, групповых обсуждений и прочего, вместо того чтобы руководить. Грустно, что эта болезнь поражает большие и туповатые корпорации.

Чем бы ни занималась ваша компания, берегитесь этой заразы.

На канале Discovery я видел сюжет о парне, который отправился в лес, чтобы жить с медведями. Он считал, что медведи обладают интеллектом и душой. Он проецировал на них человеческие качества, как люди проецируют их на домашних кошек и собак. Эту же ошибку делают руководители, проецируя желательные характеристики на своих сотрудников.


Иллюстрации предоставлены издательством «Альпина Паблишер»

Однажды, безо всякой видимой причины, медведи взяли и съели того парня. Люди, снимавшие документальный фильм, пришли в ужас, стенали и заламывали руки. Почему, ну почему медведи так с ним поступили? Потому что они медведи. И относятся дикие медведи к тупым, придурочным и несообразительным людям как к пище. Непонятно другое: почему медведи так долго ждали?

Мало кто из собственников бизнеса и топ‑менеджеров готов признать, что работодатель и сотрудник неизбежно состоят во вражде. Вы враждуете с сотрудниками, потому что их и ваши интересы вступают в противоречие и вы постоянно мешаете им преследовать свои цели. Чтобы отстаивать свои интересы, вам нужно убрать с дороги интересы работников, заменив своими или разрушив. Короче, вы для них – что гвоздь в заднице.

Я не считаю сотрудников плохими из‑за того, что у них в голове 13, 30 или 300 забот, более важных, интересных и занимательных для них, чем та одна, которая волнует меня. Я не собираюсь обвинять людей в том, что у них свои приоритеты. Требовать от них противного просто глупо.

Разве бизнес, которым вы управляете, принадлежит вашим сотрудникам? Нет, у него есть собственник, и ожидать от персонала владельческого подхода бессмысленно, как бы ни бредили подобной идеей некоторые гуру менеджмента. Она иррациональна. Это все равно что заставлять зебр в Дисней-парке интересоваться, много ли сегодня продано входных билетов. Все, что нужно зебре, – чтобы было вдоволь корма и ее не сожрали хищники. Сколько бы вы ни проводили тренингов по тимбилдингу, у ваших людей в списке приоритетов под номером один все равно будет поиск пищи, под номером два – безопасность от чужих зубов, под номером три – поиск теплого местечка, чтобы прилечь, и только далеко внизу, в конце списка – продажа билетов.

Сотрудники вам не друзья. Вы можете, и в известной степени должны относиться к ним дружелюбно и поощрять в них взаимность. Само собой, вы должны помнить их дни рождения и дни рождения их детей, знать, когда у них юбилеи, и по‑настоящему заботиться об их здоровье и благополучии. Однако помните, что торт, который они вам преподносят на день рождения, – это лишь отчасти знак дружеских чувств, а в основном – обязаловка и прогиб. Эти люди просто работают на вас.

Несколько лет я владел долей в небольшой сети косметических салонов. Самый крупный из салонов, тот, куда еженедельно прибывала партия новых сотрудников на двухнедельную практику, находился в одном здании с нашим головным офисом, через холл от моего кабинета. И когда по утрам двери у меня были открыты, я слышал, как наш чуждый церемоний менеджер по имени Шелби орал: «Назови номер и проваливай!»

На стене в кабинете Шелби висел большой лист бумаги с пронумерованным списком оправданий для опоздавших на работу. «№14: Моя собака проглотила ключи от моей машины. №37: У меня критические дни. №41: Я сел не на тот автобус…» Шелби утверждал, что список сильно экономит время.

Тогда это меня веселило. Шелби казался мне остряком, сама ситуация – анекдотом, а весь этот бизнес – забавой. Но такой анекдот одновременно был квинтэссенцией кое‑чего вовсе не забавного: принятия неприемлемого поведения.

Мой друг и коллега Зиг Зиглар любит вспоминать притчу, как можно сварить живую лягушку. Поскольку лягушка здорово прыгает, то, если ее бросить в котел с кипящей водой, она моментально выскочит. Но если посадить ее в котел с водой комнатной температуры, она останется там: лягушки любят воду. И если медленно добавлять огонь, лягушка будет спокойно сидеть, не замечая, что вода становится все горячее, пока не сварится, так и не прибегнув для собственного спасения к данной Богом способности скакать.

Точно так же многих управленцев томят на медленном огне их собственные сотрудники. Поведение подчиненных становится со временем все хуже. Мало‑помалу одна паршивая овца заражает других. Единичные поначалу опоздания учащаются, потом становятся правилом. Неряшливый вид на первых порах – случайность, потом не редкость, потом обыденность. Невыполнение работы – редко, иногда, как правило. И вот ваш бизнес незаметно сварился.

Далее Обсуждение

Ритм-З, хуже на свете сервиса нет.

04.10.2012

Сотрудничали с данным колл-центром Ritm-Z.

Никто не за что не отвечает, сервис ведется из рук вон плохо – менеджеры не читают инструкций, не в состоянии проконсультировать не по товару, ни по условиям оплаты, трек коды не сообщаются, на письма клиентам не отвечают постоянно или отвечают через 3-4 дня, трубки в большинстве случаев не снимают – пользователи стали писать нам что телефон просто никто не снимает зачастую, огромная масса проблем с доставкой заказов – не сообщаются трек-коды пользователям более чем в 50% случаях, товар оформлен не верно в курьескую службу и другое. Это все факты.

Главному герою данной компании – генеральному директору Мишечкину Александру все по барабану. Общение с ним никаких результатов на качество сервиса не оказало.

И еще я понял что такую вещь как прозвон заказов и передача их в курьерскую службу (простейшая функция) – в России на сторону передавать нет смысла (сотрудничество с ритм-з дошло до того, что некоторые клиенты оставляют отрицательные отзывы на наш бренд, а это самое главное что у нас есть).

В общем настоятельная рекомендация с Ритм-З, не сотрудничать.

Далее Обсуждение

Сергей Галицкий, в программе Капиталисты

03.10.2012

Далее Обсуждение

На каждого инвестора лоха найдется свой Мавроди…

02.10.2012

Или Энди Мейсон -81.92%

Или Марк Пинкус -71.05 %

Или Марк Цукерберг -42.13% (и это только пока…)

Далее Обсуждение