В поисках бизнес–ангела


“НейрОК” — инкубатор высокотехнологических компаний, финансируемых группой ангелов. Основатель, главный вдохновитель и генеральный директор «НейрОК» — Вадим Асадов, один из самых успешных российских бизнес-ангелов. Миссия «НейрОК» — выявление, финансирование и коммерциализация лучших российских технологий на мировом рынке, а девиз — «Технологии, которые работают» («NeurOK — technologies that work»).

Дата основания «НейрОК» — август 1998 года — забавно совпала с финансовым кризисом в экономике России. Основой решения об учреждении компании стали одновременно два фактора: научно-технический потенциал России и интерес Вадима Асадова к развитию высоких технологий.Об одной из таких технологий Вадим узнал, читая журнал Computerra в 1990-е годы. Это был проект в области нейросетевых приложений для распознавания смысла в тексте и анализа больших массивов данных. Среди применений полученных коллективом технологий была и технология генерации ЗD-изображений. В итоге было принято решение инвестировать в два проекта: обработка текстов и ЗD-дисплей. Акционерами этих проектов выступили двое известных ученых — Сергей Шумский и Андрей Путилин, участвовавшие в создании этих технологий. В начале коллективы проектов тесно взаимодействовали и помогали друг другу, но в дальнейшем по мере роста каждого из них и их удаления друг от друга они превратились в две полностью независимых команды. Проект в области интеллектуальных систем впоследствии стал основой компании «НейрОК Интелсофт», а оптические разработки — компании «НейрОК Оптика».

Компания объявила о своих первых разработках осенью 1998 года. В 1999 году основной продукт компании «НейрОК» — Semantic Explorer — получил высокие оценки на конференции TREC, которая ежегодно проводится американскими Национальным институтом стандартов и технологий (NIST) и Агентством оборонных исследовательских проектов (DARPA) для выявления лучших продуктов в области управления знаниями и поиска информации. В мае 1999 года была учреждена компания NeurOK LLC (США), которая открыла свой первый офис в США в городе Арлингтон в десяти минутах езды от Вашингтона. В октябре 1999 года в американском офисе компании появился первый сотрудник — вице-президент по маркетингу Давид Чечелашвили, ранее возглавлявший отдел системной интеграции в компании MicroAge. Давид обеспечивал начало маркетинговой активности в США и контакты с потенциальными клиентами. К концу 2000 года в активе «НейрОК» были контракты с компаниями ExxonMobile и Procter & Gamble. Одновременно с этим происходил поиск новых объектов для инвестиций.

В 2001 году все проекты внутри «НейрОК» были выделены в самостоятельные юридические лица. Это было связано с необходимостью изменения акционерной структуры по каждому проекту. У каждой компании сложилась своя группа бизнес-ангелов. Общим было присутствие «НейрОК» как основного акционера в каждой компании.

С этого момента стабилизировались общие принципы инвестиций компании в новые проекты. Головная компания холдинга, зарегистрированная в США NeurOK LLC, синдицирует капитал нескольких бизнес-ангелов и инвестирует его в новые проекты. Кроме того, NeurOK LLC осуществляет патентную поддержку своих проектов, оказывает юридические услуги, оформляет консолидированный бухгалтерский учет, способствует объединению маркетинговых усилий по продвижению продукции входящих в холдинг компаний.

Российские компании, входящие в «НейрОК», большей частью зарегистрированы в виде ООО с упрощенной системой налогообложения (УСН) и номинальной величиной уставного капитала, близкой к минимальной, установленной в законе. Компании имеют «двойников» в США, так называемые зеркала. Через «зеркало» идет контакт с иностранными заказчиками, взаимодействие с юристами и патентными поверенными, регистрация интеллектуальной собственности. Основные средства инвестора (головной компании NeurOK LLC) поступают в «зеркало», которое выступает заказчиком для своего российского «двойника». Последний становится подрядчиком по проведению разработок. В то же время иностранное «зеркало» российской компанией не владеет, поскольку в этом случае пришлось бы интегрировать бухгалтерский баланс, что требует больших организационных издержек.

Интеграцию баланса нужно было бы проводить из-за того, что у американской и российской компаний один и тот же состав акционеров. Большинство международных стандартов бухгалтерского учета предполагает консолидированный баланс в случае владения более чем 50 % акций дочерней компании.

Данная схема показала свою оптимальность в рамках уже нескольких проектов, и, по мнению руководства «НейрОК», минимизирует риски ведения бизнеса. Действительно, заказчикам из Европы и США легче вести дело с американской компанией. В иностранной юрисдикции удобнее регистрировать и вести менеджмент интеллектуальной собственности, совершать сделки с контрагентам. В России, в свою очередь, дешевле нанять квалифицированных специалистов, а производственные издержки — аренда офиса, стоимость электричества и других услуг — меньше.

Всего к 2007 году «НейрОК» было инвестировано 12 проектов. Часть из них была закрыта, как неудачная, часть — продана на ранней стадии, а некоторые выросли в успешные компании. Сейчас в холдинге семь компаний, и постоянно изучается возможность инвестирования в новые проекты ранних стадий. Более 60 человек работают в головной компании и компаниях холдинга в МакЛине и Сан-Диего (США), Кобленце (Германия), Москве, Санкт-Петербурге и Троицке. Известная фирма Hogan & Hartson LLP обслуживает интересы NeurOK LLC как глобальный юридический консультант. Среди клиентов и партнеров компаний «НейрОК» — ExxonMobil, Procter & Gamble, Samsung Electronics, Livermore Software Technology Corp., Chi Mei Optielectronics.

Сегодня «НейрОК» ведет следующие основные проекты:
• «НейрОК Оптика» — ЗD-дисплей для компьютерных игр и корпоративных приложений (www.iz3d.com);
• «НейрОК Катализаторы» — новые типы катализаторов для нефтехимической и пищевой индустрии;
• «НейрОК Техсофт» — современные методики численного моделирования, программное обеспечение для управления знаниями и интеллектуальной обработки данных (knowledge management, data mining);
• «CyberTiVi» — P2P интернет-телевидение.

Кроме вышеперечисленных организаций существуют компании «НейрОК», связанные с антеннами, топливными ячейками, две медицинских компании, производящие средства контрацепции, и инновационный имунномодулятор.

Наиболее успешные проекты «НейрОК» — первые его компании, вышедшие из «НейрОК» 1998 года: «НейрОК Интелсофт» и «НейрОК Оптика», а также «НейрОК Техсофт», образованная в 2002 году. Впоследствии «НейрОК Интелсофт» и «НейрОК Техсофт» были объединены в одну компанию «НейрОК Техсофт». Американские «двойники» этих компаний — NeurOK Software и NeurOK Optics.

В «НейрОК Оптике» разработан новый способ генерации трехмерных изображений посредством комбинации структуры жидкокристаллических панелей и нейросетевых алгоритмов. Производство и продажа ЗD-мониторов под маркой СмартрОН начата в 2002 году. Впоследствии данная технология была признана бесперспективной и разработана новая, успешно продемонстрированная на рынке. В 2006 году было начато производство под новым брендом — iZ3D.

Часть доли бизнес-ангелов и основателей «НейрОК Оптики» в настоящее время находится в процессе продажи стратегическому инвестору за сумму около 10 млн долл. Сделка формально еще не закончена. Вадим Асадов считает: «Это результат очень долгой и тяжелой работы, поскольку проект был поставлен практически с нуля. Самый важный момент в венчурном процессе — когда основатели компании и ее первые инвесторы получают крупные суммы денег, и сейчас он наконец-то настает. После того как продажа долей завершится, ее основатели станут весьма обеспеченными людьми, и для России это будет крупная “история успеха” в венчурной сфере».

CyberTiVi — это проект интернет-телевидения, позволяющий вести трансляцию со скоростью >800 Кбит/с без расходов на «сервер-трафик». Это единственный проект «НейрОК», для которого нарушен принцип «технология — российская, бизнес — транснациональный», поскольку он базируется на немецкой разработке. Основным фактором его принятия был целевой поиск технологии, обеспечивающей бесперебойную передачу сигнала вне зависимости от государственных границ, различных режимов вещания в странах и регионах, которая позволяла бы любому желающему стать потенциальным источником вещания. Был произведен поиск по сети Интернет и в результате найдено несколько технологий, обеспечивающих эту возможность. Часть из этих разработок были китайскими. Окончательный выбор сделан в пользу разработки из Германии, так как ее описание и принципы были наиболее понятны инвесторам. Это же относилось и к правовым режимам китайской и европейской юрисдикции.

В 2005 году были вложены средства, но в скором времени возникло два серьезных барьера. Во-первых, сложность работы с интеллектуальной собственностью: приходилось учитывать особенности сразу трех стран: Германии, России и Америки. Во-вторых, первые результаты оказались несколько хуже, чем ожидали бизнес-ангелы. В итоге компания столкнулась с временным кризисом, и в настоящее время «НейрОК» принимает участие в обновлении ее стратегии. «Просто внести в проект еще больше средств — решение неоптимальное: курс развития компании нуждается в стратегическом переосмыслении, а технология имеет очень большие перспективы из-за скорого наступления эры интернет-телевидения, — считает Вадим Асадов. — Поэтому сейчас основная работа по CyberTiVi — постановка новых целей и управленческих задач. Это непросто: интернет-телевидение в наши дни — область, в которую рвется много игроков, но каждый играет по-своему. Пока еще неизвестно, какая из тенденций возьмет верх».

С целью создания благоприятной атмосферы для развития высоких технологий Вадим Асадов заботится и о воспитании кадров для старт-апов и российских точных наук в целом. Им создана и спонсируется физико-математическая школа «Логос» в Ярославле, ученики которой уже выиграли несколько олимпиад, в том числе на международном уровне. Кроме того, сделана попытка создать первый частный физический институт — Институт иррациональных идей, где изучаются потенциально перспективные, но недостаточно изученные к настоящему моменту вопросы теоретической физики и математики.

В ходе беседы Вадим Асадов рассказал о стратегии «НейрОК», о своем видении развития венчурного предпринимательства в России и о роли в нем бизнес-ангелов. Фрагменты этой беседы приводятся ниже.

Как и почему Вы пришли к инвестициям в технологический бизнес?

После шести лет работы в реальном бизнесе и в качестве финансового директора торгового дома «Транснефть» я приобрел большой опыт в финансах, налоговом праве, бухгалтерском учете и ведении бизнеса и решил вернуться в сектор науки, технологий и инноваций. У меня было некоторое количество времени и свободных денег, и я решил заняться той областью, где смог бы реализовать все свои навыки и умения — и как бывший ученый, и как бизнесмен-практик. 

На какой стадии находятся проекты, приходящие в «НейрОК»?

Ниша «НейрОК» — это стадия, которая может быть охарактеризована как переход от «посева» к старт-апу, когда проекту уже требуются крупные деньги, которые сложно занять или попросить у друзей и знакомых. Компании более поздних стадий — это ниша венчурных фондов с еще большими объемами инвестиций и совершенно другими управленческими подходами, и поэтому «НейрОК» старается не выходить из бизнес-ангельского формата. Впрочем, по мере развития инвестированных компаний нам пришлось по необходимости осваивать управление и более зрелыми технологическими проектами.

Как происходит отбор проектов в «НейрОК»?

Обычно я сам занимаюсь выбором проектов. Здесь мне очень помогает знание многих технологических вопросов и профессиональный интерес к тому, что происходит в мире hi-tech. Найдя перспективный проект, я предлагаю его своим друзьям — соинвесторам, и после принятия положительного решения об инвестициях создается новый «НейрОК». Объем инвестиций зависит от потребностей компании и колеблется от 0,1 до 1-2 млн долл.

Метод отбора проектов «НейрОК» прошел три этапа развития. В начале деятельности холдинга, на «первоначально наивном» этапе его существования, узнавая венчурный бизнес по западным учебникам, мы полагали, что для достижения наивысшей эффективности управленцы должны пересматривать десятки проектов в день. Российская же практика первых трех лет показала, что «потока проектов» (deal flow) нет и не будет в ближайшие годы в силу пассивности большинства изобретателей, и поэтому в России хорошие проекты нужно искать самим.

Так начался второй этап, когда «НейрОК» «шел» к проектам. Но через несколько лет мне показалось, что это слишком затратно по времени. Во-первых, в силу того что по-настоящему грамотно «упакованных» и конкурентоспособных проектов в России немного, мы ходили вокруг одних и тех же коллективов. Во-вторых, у меня были и другие интересы — наука, чтение, отдых на море, руководство уже проинвестированными компаниями. Кроме того, когда я ищу сам, это выглядит так, будто это нужно прежде всего мне самому, а с такой позиции вести переговоры невыгодно. Хотя это и не так, изобретателям очень трудно это объяснить. В результате «НейрОК» вышел на третий этап — «пассивного поиска», предполагая, что те, кому это нужно, сами найдут холдинг, тем более что инновационные предприниматели России, знакомые с венчурной и бизнес-ангельской культурой, — весьма тесное профессиональное сообщество, а информация о «НейрОК» уже широко распространена в его рамках. Данная модель отбора проектов работает неплохо: с одной стороны, новые проекты периодически появляются, а с другой — «НейрОК» не перегружен работой по их отбору. Поэтому в настоящее время компания находится в гармонии с потоком проектов.

Как «НейрОК» оценивает проект? Проводится ли количественная оценка для определения его стоимости?

Подробную оценку стоимости проекта на столь раннем этапе не стоит делать из-за слишком высокой степени неопределенности в прогнозах, хотя предварительную оценку прибыльности быстрыми и простыми методами выполнить можно. В «НейрОК» оценивают бизнес-предложения с позиций здравого смысла. Здравый смысл — великая вещь. Поскольку большинство продуктов создается для решения чьих-то проблем, мы всегда задаем два вопроса: чью проблему можно решить с помощью вашего изобретения, и почему ваше решение лучше остальных. Кроме того, имеет значение и приблизительная величина рынка. Если человек придет ко мне и скажет, что изобрел гвоздь, который будет продаваться миллионами штук, я ему поверю. Но если он скажет, что предлагает высокоскоростную Ferrari, которая тоже будет продаваться миллионами, у меня возникнут сомнения. Подобные машины продаются сотнями в год — не больше. Но кроме здравого смысла большое значение имеет фактор личных пристрастий — нравится ли нам проект или нет.

При анализе проектов мы активно используем не столько прогнозные количественные данные, сколько мнения ведущих экспертов из различных отраслей. Мне как-то предложили технологию переработки сахара. Я встретился с владельцем одного из американских предприятий по производству сахара, который в подробностях описал мне весь производственный процесс, и понял, что данная технология, хоть и хорошая, новая и эффективная, рынку не нужна. Рынок производства сахара очень консервативен, и вряд ли кто-ни-
будь в тот момент пожелал внедрять новое оборудование. Поэтому от технологии пришлось отказаться.
Интересные технологии вообще часто появляются не вовремя и идут поперек основного тренда индустрии. Упомянутая технология производства сахара была типичным примером этого несоответствия. Подобное положение вещей не редкость в тех отраслях, где производство требует больших инвестиций. Предприниматели категорически не склонны внедрять новую технику, пока полностью не «отобьют» вложенные деньги в уже установленное оборудование. Если в завод было инвестировано 3-4 млрд долл., компания вряд ли будет внедрять инновационную технологию в ближайшие годы. Именно по этой причине крупные компании часто пропускают «прорывные» инновации, которыми пользуются конкуренты. Тем не менее в производстве ПО так не происходит из-за сравнительно небольших затрат, и поэтому, в отличие от других, эта отрасль меняется очень быстро.

Какие у Вас требования к доходности проекта?

В настоящей момент, благодаря бурному росту экономики, норма прибыли очень высока (в среднем 30-40 %) и в обычном, консервативном, российском бизнесе, поэтому для hi-tech-проектов ранних стадий приходится отбирать лишь то, что с высокой долей вероятности может превысить этот порог. В мире 30-40 % — это доходность среднего венчурного фонда, а бизнес-ангелам из «НейрОК» нужно лишь то, что может ее превзойти. Норма отдачи, на которую ориентируется «НейрОК», — это 5 долл., а желательно и 10 долл. с каждого вложенного доллара.

Насколько плотно Вы лично участвуете в управлении проектами?

Обычно в каждой компании три-пять акционеров, одним из которых выступаю я. Моя роль зависит от специфики проекта. Где-то я только член совета директоров, где-то — занимаюсь маркетингом, в других — выполняю работу технического вице-президента. Процесс разделения долей между предпринимателями и бизнес-ангелами из «НейрОК» происходит по договоренности между сторонами. Точно также, в зависимости от реальных потребностей проекта, мы решаем вопрос о количестве денег и режиме их выделения. Если они требуются срочно, то сразу поступают на счет компании, если нет — то по мере реальной нужды в них.

Какие методы управления привносятся «НейрОК» в проект?

Основная сложность в процессе развития компаний «НейрОК» — создание продукта, оптимально отвечающего потребностям рынка. Обычно это происходит не с первого раза: после продажи первых опытных партий, изделия подвергаются серьезной доработке. И лишь потом, да и то не всегда, может произойти взрывной рост продаж.

В процессе совместной работы формируются ожидания, что к какому-то моменту будет завершен ряд действий, но данные установки являются весьма гибкими. Хотя имеется общий план по достижению определенных целей, в «НейрОК» допускают, что тактика и даже правила игры могут не один раз меняться по ходу развития проекта.

Базовые принципы управления прописываются в уставе создаваемых ООО. Но стандартизированных процедур корпоративного управления, регламентирующих каждый шаг команды, в «НейрОК» нет. Все определяется атмосферой, складывающейся в том или ином инновационном коллективе. Если основатели компании способны сами управлять всем процессом постановки производства и учитывают интересы бизнес-ангелов, мы доверяем им основную роль в управлении.

Если же мы видим, что основатели компании более склонны к разработке, нежели к управлению (как это часто бывает в России), то нанимаем опытного менеджера. Идеальная ситуация — когда изобретатель занимается разработками, находясь в «ежовых рукавицах» менеджера, который в свою очередь пребывает в «ежовых рукавицах» инвестора. Однако на практике в каждом проекте разграничение полномочий — свое, уникальное. Приглашать специалистов со стороны мы не стремимся: это недешево. Поэтому сторонний человек в том или ином проекте появляется лишь тогда, когда его польза очевидна. Например, наем менеджера по продажам оправдан при выходе на западные рынки, специфику которого основатели из России, как правило, знают недостаточно.

Рассматривая эту проблему в целом, следует заметить, что большая часть бизнес-ангелов на Западе работает на столь ранней стадии, что стандартизированные управленческие процедуры еще не актуальны, и их вполне заменяют неформальные встречи бизнес-ангела и основателя компании. Это вызвано тем, что основная масса бизнес-ангелов — состоятельные, но занятые, работающие люди, не имеющие
достаточного времени на управление инвестированным проектом. Среди них — дантисты, юристы, профессора, менеджеры среднего звена IT-компаний. Кроме того, обучаясь в американских университетах, будущие разработчики получают неплохой ликбез в области инновационного предпринимательства и знают, как эффективно потратить первые поступившие от бизнес-ангела средства. Поэтому инвестор полностью избавлен от рутинной работы по постановке проекта.

В России так не происходит по двум причинам. Во-первых, российские бизнес-ангелы, как правило, бизнесмены, стремящиеся в значительной степени контролировать любую компанию, если имеют в ней долю. Во-вторых, большинство российских инноваторов не знает, как правильно распорядиться полученными деньгами. Серьезной проблемой может стать даже процесс учреждения компании, для которого необходимо нанимать юриста или консультанта, регистрироваться в пенсионном фонде и выполнять ряд формальностей. Конечно, в России среди ученых и разработчиков попадаются люди, имеющие навыки ведения бизнеса, но таких пока — меньшинство. Работа по созданию бизнеса во многом ложится на инвестора. Это — не трагедия, но суровая российская реальность. Поскольку у меня есть свободное время и квалификация, многие управленческие процедуры по организации компаний я осуществляю сам, экономя средства холдинга. Кроме того, мне нравится быть управленцем, жить жизнью моих компаний. Большинство моих партнеров по «НейрОК» имеет меньше свободного времени и встречается с представителями компании раз в полгода-год в рамках общего собрания владельцев.

Но «занятые» бизнес-ангелы все-таки иногда подключаются к оперативному менеджменту, особенно в случае, если они могут предоставить экспертизу. Например, принесли мне проект по производству пластика. Я в нем ничего не понимаю, но мой партнер — владелец завода по его производству. Поэтому мы обращаемся к нему за советом и консультациями.

Каковы, на Ваш взгляд, перспективы бизнес-ангельского инвестирования в России?

Несмотря на успехи «НейрОК», у меня остается некоторая доля беспокойства по поводу развития венчурного и бизнес-ангельского инвестирования как индустрии в России. В обозримом будущем здесь вряд ли удастся достичь такой динамики, как в США. Для этого нужно, чтобы в экономике развивалось очень много старт-апов и «посевных» предприятий, а их деятельность в России затруднена рядом обстоятельств.

Для стимулирования венчурного и бизнес-ангельского секторов необходимо, чтобы в стране сложился нормальный инвестиционный климат. Но мы еще далеки от этого — нужен ряд глубоких реформ законодательства и нормативных процедур, связанных со стабилизацией права собственности и признания богатства. Необходимо также снизить административные барьеры по формированию малых предприятий, уменьшить издержки на их существование. В США рутина, связанная с сопровождением бизнеса, занимает 1 % времени, а в России — 20 %. На исправление этой ситуации уйдут многие годы.

Например, одним из «узких мест» для российских малых инновационных компаний является бухгалтерский учет. Требуемые по закону процедуры даже в режиме УСН на порядок сложнее того, что существует для аналогичных компаний в США, где он состоит из заполнения нескольких простых форм. Бухгалтер американской компании раз в год собирает данные и платежки, и через месяц приносит баланс, имеющий достаточно простую структуру. И все это стоит не более 1-2 тыс. долл. в год. В России же баланс составляется как минимум раз в квартал, причем определенную сложность вызывает и истолкование некоторых положений по бухгалтерскому учету и заполнения до полусотни форм. Отсюда в России гораздо выше денежные и временные издержки на бухгалтерские услуги, а для инновационных «посевных» компаний и старт-апов такие потери очень существенны. То же относится к налоговому учету, юридическим вопросам, пенсионному страхованию.
Кроме того, рост бизнес-ангельского сектора — это объективное отражение процесса роста доли среднего и малого бизнеса в ВВП. В современных, развитых экономиках эта доля составляет 50-80 %. А в России она в отличие от большинства развитых стран пока еще очень мала. Число бизнес-ангелов также прямо пропорционально количеству богатых людей, имеющих одновременно свободные деньги и свободное время. Хотя круг таких людей в стране растет, по сравнению с США и ЕС их еще очень немного, и это тоже тормозящий фактор.

Замедляет развитие hi-tech-бизнеса малое число грамотных и опытных специалистов по инновационному менеджменту в России. Весь инновационный бизнес устроен так, что в денежном вы-
ражении НИКОР занимает весьма малую долю от стоимости конечного продукта. Создание компании, постановка производственных процессов, маркетинг — именно это стоит очень дорого. Подобного опыта в России пока слишком мало. Даже большинство российских «историй успеха» в hi-tech-бизнесе — это продажа компаний иностранцам на сравнительно ранних этапах, где значительная часть их стоимости создана уже после нее, вне России. Внутри же России из-за нормативных сложностей пройти данную цепочку от «посева» до «выхода» значительно сложнее, чем на Западе, а неподготовленность и неопытность большинства российских инновационных менеджеров ведет к тому, что компании проигрывают рынок зарубежным конкурентам. Поэтому хорошие идеи рано или поздно уходят за границу, и у нас нет своих Google, YouTube, Skype.

К отрицательным факторам относится и отсутствие громких историй успеха, которые стимулировали бы людей идти в инновационный бизнес. Конечно, ряд скромных, но эффектных успехов есть и у нас, например, тот же «НейрОК Техсофт», но о них мало кто знает, кроме специалистов. А в США о Google, YouTube, Skype знает любой школьник, особенно интересующийся IT-технологиями. Для него Google — это символ успеха: два человека, не имея ничего, кроме знаний, заработали миллиарды долларов… На этих людей равняются, стремясь повторить подобное. А в России этого пока нет, и накопление подобных историй успеха должно стать делом ближайшего будущего.

Дата публикации: 14.10.2008
Источник: А. Каширин, А. Семёнов — «В поисках бизнес–ангела».

23.05.2009 опубликовал
в рубрике рунет с тэгами: .



Get Adobe Flash player



Предыдущая статья: «

Следующая статья: »


Похожие статьи


    Fatal error: Call to undefined function related_posts() in /home/artishev/artishev.com/docs/wp-content/themes/artishev/single.php on line 106