Как не принимать плохие решения (Max Kraynov).
В теории менеджмента есть 3 ключевых подхода к принятию управленческих решений, а также куча рекомендаций и техник для поиска подсказок, когда какой подход сработает.
- Классический (рациональный). Исследование проблемной ситуации (т.е. требующей улучшения и/или не соответствующей ожиданиям), выработка целей и критериев успешности, потом поиск альтернатив, их анализ, выбор наиболее подходящей по критериям альтернативы, её реализация и мониторинг выполнения и результата. Это всё классно, но в реальной жизни менеджеры (вполне разумно) считают, что тратить время на поиск ВСЕХ возможных альтернатив – это самоубийство, и можно сэкономить время.
- Ограниченно-рациональный (административный). Вместо поиска ВСЕХ альтернатив ищется небольшое (часто – очевидное) подмножество альтернатив, из которых потом идёт выбор. У этого подхода есть ряд недостатков, но он намного более популярный. Satisficing – помесь словsatisfying (удовлетворяющий) и sacrificing (жертвующий) – это подход, когда берётся первая альтернатива, подходящая под критерии допустимости, и называется решением.
- Ретроспективный. Он же – самый опасный. Решение принимается мгновенно или уже принято, и менеджер ищет аргументы, способы и подходы, чтобы доказать предпочтительность именно данного решения вместо поиска альтернатив.
Но теория теорией, а я на днях прочитал неплохую брошюрку (напоминаю, что Amazon Kindle позволяет быстро и дёшево покупать книги) под названием “How Not to Make Bad Decisions“. Ключевые её моменты в контексте вышеприведённого куска теории хотелось бы осветить:
Решения, принимаемые на скорую руку (ограниченно-рациональный подход), были крайне полезным умением наших предков, которые не должны были ходить по лесу со справочником диких зверей: если это похоже на кошку, полосатое и с большими зубами – вот твой критерий выбора, и в твоих интересах бежать как можно быстрей. Утром, когда вы встаёте с кровати, вы используете ретроспективный подход: не думая встаёте с левой ноги, а потом не задумываетесь, почему не с правой. Но интуиция, особенно в бизнесе, – это опасная и почти гарантированно ошибочная практика. Если вы интуитивно находите решения поставленных задач, – ваша работа вас явно не напрягает.
При принятии решения эмоции всегда играют отрицательную роль. Понятно, что от эмоций избавиться невозможно, но можно поймать себя на том, что ты что-то делаешь вопреки чему-то. (Лично я когда-то избегал использовать продукты конкурентов, т.к. был уверен, что наши продукты всё равно лучше.) Поймал себя на этом? Расскажи самому себе о том, что это эмоции, что они наносят вред: а) твоему пониманию ситуации; б) твоему процессу принятия решений; в) твоей компании. Да, могут быть и обиды, и оскорбления, и угрозы (уверен, что мы все это проходили), но лучше взять паузу, чем действовать под воздействием эмоций.
- Избегайте соблазна опираться на собственный опыт. Звучит слегка нелогично, но практика показывает, что исходы многих решений были хотя бы частично случайными, и поэтому повторение старого мыслительного процесса (т.н. positive reinforcement) может и не привести к успеху. Не вредит поймать себя на самоуверенности и перепроверить информацию или нанять “адвоката дьявола” (человека, работа которого состоит в том, чтобы аргументированно в вами спорить). Когда дело заходит до M&A (покупки и присоединении компаний), эффективность приходит с опытом, но где-то первые 8 покупок осуществляются одна хуже другой.
- Личный интерес влияет на решения. Был проведён эксперимент: собрали лучших аудиторов, разбили на 2 группы и дали задание найти “дыры”, кражи и увод имущества из-под налогов в комплекте документов. Одной группе намекнули, что после этой работы им может быть предложен контракт на продолжение аудита этой компании (напоминаю, что час работы нормального аудитора стоит $400-$500). Неудивительно, что (статистически значимо) аудиторы, которым намекнули про контракт, проигнорировали больше махинаций, чем те, которым “терять было нечего”. В бизнес-консалтинге, которым я помогаю клиентам, постоянно приходится бороться с личным желанием что-то поиметь с результата деятельности компании, который (результат) я помогаю достигнуть. Бороться – потому что абсолютно неэтично советовать что-то, что принесёт мне больше дохода, нежели просто оплата услуг.
- Сложившееся мнение до выслушивания всех фактов. Это типичная ретроспективная модель. Есть классный термин – frame of reference – пропускание фактов через призму личного мнения и отбрасывание фактов, противоречащих точке зрения. С этим бороться, наверное, можно только одним образом: заставить себя записывать все факты и классифицировать их все (я, к примеру, обожаю mind maps и горячо рекомендую бесплатный продукт FreeMind) – за последние пару лет я выбросил десятки “гениальных” идей на помойку благодаря использованию всей информации, а не только приятной её части.
- Джентльмены верят джентльменам на слово. Есть такой термин – groupthink – мыслительный процесс сплочённой группы, – который обозначает довольно мерзкую вещь: подавление критического мышления индивида в группе. Целью группы становится консенсус независимо от того, насколько он необходим. Классный пример: отказ Yahoo продаться Microsoft за сумму, на$30B превышающую рыночную стоимость Yahoo. Не потому, что акционеры проиграют, а потому, что продавать культовую компанию (Yahoo) ненавидимой всеми компании (Microsoft) просто западло, и в порядочном обществе тебе руку больше никто не подаст. Аналогичный принцип используется организаторами “пирамид”, когда они “окучивают” новых участников (которые могут быть крайне опытными инвесторами).
Следите за собой, принимайте правильные решения и будьте успешны!