Книга McDonald’s. О чем молчит БИГМАК?


В издании подробно рассказывается о становлении и развитии компании, которая стала символом Америки и оказала неизгладимое влияние на культуру американцев.
Данная книга написана независимым журналистом, и корпорация “Макдоналдс” не контролировала и не редактировала его работу, что добавляет объективности к изложенному материалу. Работа над материалом длилась четыре с половиной года. Автор подробно описывает процесс превращения бизнеса, начавшегося с единственной стойки по продаже гамбургеров, в многомиллиардную корпорацию, известную во всем мире.
“Университет гамбургеров”, гениальные рекламные кампании и маркетинговые находки, конфликты между франчайзи и корпорацией, между корпорацией и общественными организациями, международная экспансия – все это история “Макдоналдс”.

Книга просто клад, огромное кол-во полезной информации, и очень интересная – узнал о Макдональдсе много интересного. Со стороны кажется, что это просто сетевые кафе, но за этим стоит колоссальнейший труд: mcdonalds полностью изменил несколько отраслей переработки продуктов в США, отрасль франчайзи и многое другое

Особенно меня впечатляла работа Mcdonalds с поставщиками – где поставщикам уделялось одно из главных мест, и их рассматривали не как поставщиков, а как партнёров. Для этой цели McDonalds работал преимущественно с мелкими предпринимателями, которые радели за бизнес McDonalds, как за собственный – ведь так оно собственно и стало, когда McDonalds им стал давать огромные заказы.

Приведу из книги 1 главу, по работе с поставщиками.

Глава 14
«Макдонализация» поставщиков
К середине 70-х годов, когда реализация программы роста Тернера шла полным ходом, в индустрии питания США благодаря усилиям «Макдоналдса» произошли глубокие изменения. Компания возглавила революцию, после которой питание в кафе, ресторанах и т. д. стало столь же обыденным делом, как и домашяя пища. А телевизионная реклама «Макдоналдса», выходившая в эфир по национальным телесетям, способствовала распространению концепций торгового имени в индустрии, в которой прежде торговых названий никогда не существовало. Однако одно из наиболее значительных новшеств компании в основном оставалось незамеченным вплоть до сегодняшнего дня. «Макдоналдс» изменил природу индустрии питания с точки зрения не только обслуживания, но и переработки продуктов.

Практически в одиночку компания создала новую отрасль переработки продуктов. Когда традиционные переработчики продуктов не могли или не желали поставлять «Макдоналдсу» продукты, которые тому требовались, компания Крока обращалась к совершенно новым источникам приобретения их. Корпорация разработала полностью новые методы переработки продуктов, предложила свои собственные, гораздо более сложные технологии расфасовки и упаковки. И все это было достигнуто при опоре на мелких поставщиков бывшими аутсайдерами американской индустрии переработки продовольствия. Это объяснялось тем, что только поставщики с шатким положением на рынке проявляли желание помочь «Макдоналдсу» сломать освященные десятилетиями традиции индустрии питания.

Благодаря заказам, которые поставщики получали от «Макдоналдса», они превратились в мировых лидеров переработки и сбыта продовольствия. Правда, большинство потребителей так и не подозревают об их существовании. Такие названия, как «Кистоун фудс» (крупнейший производитель гамбургеров с оборотом в 4 миллиарда долларов), «Мартин Броуэр» (самый крупный поставщик продуктов быстрого приготовления, оборот 2 миллиарда долларов), «Шриберчиз» (поставляет 80 % из тех 100 миллионов фунтов сыра, которые ежегодно потребляют предприятия «Макдоналдса»), «Джек Симплот» (лидер в сфере поставок полуфабриката для приготовления картофеля фри, оборот 500 миллионов долларов) и «Бама Пай» (лидер в производстве пирогов с фруктами), конечно, не пользуются такой известностью, как торговые названия «Крафт», «Хайнц» и «Дель Монте». Не производят они и продуктов, поставляемых на рынок такими всем известными гигантами, как «Дженерал фудс», «Беатрис» или «Дженерал миллз». Все дело в политике «Макдоналдса» в такой чрезвычайно важной сфере, как поставки сырья. Создавая крупнейшую в мире сеть предприятий быстрого питания, корпорация опиралась на компании малоизвестные или совсем неизвестные в индустрии переработки продуктов. В «Макдоналдсе» к поставщикам-предпринимателям относились с таким же уважением, как и к предпринимателям-франчайзи.

Опора на малоизвестные компании не была тщательно рассчитанным шагом. Традиционные гиганты индустрии переработки продуктов предпринимали попытки наладить дела с «Макдоналдсом», но большинство из них оказались неудачными. Компания «Свифт энд Армор» могла бы стать единственным поставщиком всех гамбургеров, если бы в свое время не отказала в кредите Рэю Кроку, когда тот открывал свое первое предприятие. Когда «Хайерс» отказалась придерживаться цены, оговоренной с ней бывшим коммивояжером (т. е. Кроком. – Прим. ред.), «Макдоналдс» разместил заказ на производство вкусовой добавки для шипучего напитка в менее известной компании «Р. В. Снайдер», производившей сиропы. А еще раньше весь сыр «Макдоналдсу» поставляла компания «Крафт». Но после того как она не учла пожелания «Макдоналдса» придать чеддеру более резкий вкус, корпорация обратилась к другим поставщикам, и на долю «Крафта» теперь приходится всего 25 % потребляемого «Макдоналдсом» сыра. Место «Крафта» заняла крошечная компания из Грин-Бэя, штат Висконсин, «Л. Д. Шрайбер», благодаря заказам «Макдоналдса» превратившаяся в крупного поставщика. До 1973 года «Хайнц» удовлетворяла 90 % потребностей «Макдоналдса» в кетчупе и маринованных овощах. Однако в период, когда сократилось производство помидоров, эта компания отказалась поставлять кетчуп «Макдоналдсу». В настоящее время на долю «Хайнца» приходится менее 6 % кетчупа, приобретаемого «Макдоналдсом», а ведь ежегодно корпорация расходует на его закупку 65 миллионов долларов. Компания «Бэйз», лидер в производстве английских булочек, потеряла заказ «Макдоналдса» вскоре после того, как получила его. Именно к этой компании обратился «Макдоналдс», когда его новый гамбургер «Эгг Макмаффин» опробовали в нескольких предприятиях и он приобрел популярность. В «Макдоналдсе» хотели, чтобы края поставлявшихся «Бэйз» английских булочек были более ровными, а сами булочки имели одинаковую форму. Управляющие «Бэйз» ответили, что компания печет булочки только с неровными краями и только различной формы и что это старая традиция выпечки английских булочек, от которой компания отказываться не намерена. Сейчас почти все 30 миллионов английских булочек, поставляемых ежегодно «Макдоналдсу», производятся такими менее известными компаниями, как «Ист болт» и «Уэст бейкинг».

Итак, хотя в начале становления в «Макдоналдсе» не было предубеждений против крупных и всем известных поставщиков продуктов, с течением времени они возникали и крепли. Причину тому следует искать прежде всего в том, что «Макдоналдс» предъявлял к продукции гораздо более высокие требования, чем другие рестораны индустрии быстрого питания, а крупные поставщики продовольствия не привыкли удовлетворять подобные требования. Когда «Макдоналдс» высказывал пожелания, чтобы в рестораны поставлялись особые, никем больше не использовавшиеся продукты, оказывалось, что многие крупные компании по переработке продовольствия были готовы поставлять лишь то, что они поставляли всем. Увеличение загрузки имеющихся производственных мощностей казалось им делом гораздо более надежным, чем создание новых мощностей в надежде на возможное выгодное в перспективе деловое сотрудничество с «Макдоналдсом».

Впрочем, проблема не сводилась к одним экономическим аспектам. Она тесно переплеталась и с вопросами обслуживания. «Когда «Макдоналдс» требовал особого внимания к себе, именно мелкие поставщики проявляли готовность предпринимать дополнительные усилия. Как правило, крупные компании были удовлетворены тем, как идут дела у них. Контроль за сроками исполнения заказов у них был поставлен слабо, уровень текучести кадров оказался высоким, – поясняет Лайнал Рут, старший вице-президент, контролирующий в компании закупки продуктов и бумажных изделий, на которые «Макдоналдс» ежегодно расходует восемь миллиардов долларов. – А мелким поставщикам было что терять, но и получать от наших заказов они могли немало. Они дорожили нашими заказами и действовали более гибко. Впервые я увидел сотрудника компании «Крафт» только тогда, когда наши заказы на поставку сыра этой компанией сократились более чем наполовину».

Тем не менее ставка на предпринимателей-поставщиков таила в себе и немалый риск. Когда Тернер приступил к реализации программы роста, встал вопрос о том, смогут ли мелкие поставщики обеспечить всем необходимым сеть предприятий, которая намеревалась завоевать рынок быстрого питания. Из компании, контролировавшей несколько удобных драйв-ин’ов, «Макдоналдс» превратился в разветвленную общенациональную систему, включавшую в себя тысячи предприятий. Ему нужны были поставщики, способные осуществлять поставку продуктов в любой регион страны, производить продукцию крупными партиями, обладающие передовыми технологиями и финансовыми возможностями для обеспечения таких высоких темпов своего развития, как темпы роста «Макдоналдса». Всем этим требованиям отвечали признанные лидеры рынка, но отнюдь не никому не известные независимые фирмы, с которыми имел дела «Макдоналдс».

«Макдоналдс» шел на риск, сохраняя ориентацию на мелких поставщиков, даже тогда, когда стало ясно, что в индустрии быстрого питания именно от поставщиков будет зависеть конкурентоспособность любой компании индустрии быстрого питания. Уже к концу 60-х годов появились явные признаки того, что в течение следующего десятилетия на рынке быстрого питания, особенно в сфере продажи гамбургеров, установится господство мощных лидеров, каждый из которых сможет предложить приемлемый гамбургер, будет агрессивно рекламировать его и располагать общенациональной сетью современных предприятий.

Тогда исход битвы между титанами фастфуда все больше и больше станет определяться эффективностью поставок, и победителем в этой битве окажется тот, чьи поставщики добьются наименьших издержек и наивысшего технического уровня производства и будут стремиться максимально рационализировать его. Никто дать не мог гарантии того, что «Макдоналдс» сможет занять господствующее положение на рынке, сначала отдав предпочтение мелким предпринимателям-поставщикам, а затем стараясь своими силами превратить их в гигантов. По сравнению с потенциалом поставщиков других сетей индустрии быстрого питания, получавших все необходимое от самых крупных компаний по переработке продовольствия или входивших в состав компаний, система снабжения «Макдоналдса», казалось, едва ли могла обеспечить прорыв компании на лидирующие позиции в индустрии.

На самом деле «Макдоналдс» вышел на лидирующие позиции. Система снабжения, созданная компанией, – это не конгломерат независимых поставщиков. Даже большинство конкурентов компании признают, что «Макдоналдс» построил самую скоординированную, чуткую и гибкую структуру снабжения во всей индустрии быстрого питания. Во многом как раз благодаря этой системе «Макдоналдс» остается и поныне законодателем стандартов единообразия продукции в индустрии. В 50-е годы корпорация добилась удивительного единообразия тем, что больше, чем любая другая компания, уделяла внимание работе предприятий на местах и подготовке кадров прямо на предприятиях. Но в конце 60-х годов начался процесс перевода работников, занятых в приготовлении продукции, из ресторанов на фабрики, где эти продукты производились. Стандартизация производства продуктов углублялась, а приготовление в ресторанах было предельно упрощено. Все производство сконцентрировалось на крупных фабриках, работавших исключительно на выполнении заказов «Макдоналдса». К середине 80-х годов «Макдоналдс» превратил свою систему снабжения в образец для всей индустрии переработки продовольствия.

Число поставщиков говядины сократилось со 175 до 5. Все они располагают фабриками по производству гамбургеров, относящимися к наиболее крупным и производительным предприятиям мясоперерабатывающей отрасли. На место 175 местных поставщиков сельскохозяйственной продукции, снабжавших предприятия картофелем (зачастую не того сорта или не в тех количествах, которые заказывал «Макдоналдс»), пришла «Симплот компани». Благодаря своим четырем гигантским фабрикам, на которых картофель подвергается быстрому замораживанию, компания прочно удерживает лидерство в поставках картофеля фри. И сегодня практически все, без чего не обходится ни одно предприятие «Макдоналдс», доставляется партиями на каждое предприятие дважды в неделю грузовиками из громадных центров снабжения, в которых сосредоточиваются почти все продукты и изделия из бумаги, используемые в ресторанах.

«Макдоналдс» не просто создал эффективную систему поставок. Он воспитал у своих поставщиков приверженность системе, которая обычно не характерна для поставщиков со стороны. Как говорит Тернер, поставщики компании были «макдонализированы». С самого начала корпорация опиралась на мелких поставщиков, которые росли с ростом компании, и поэтому многие из них до сих пор ведут дела только с «Макдоналдсом». Поддержание и повышение качества работы всей системы «Макдоналдса» для этих компаний проблема настолько актуальная, как если бы их владельцем был сам «Макдоналдс». Они не только тщательно следят за качеством собственной продукции, но и контролируют качество работы других элементов системы. В таких компаниях имеется штат контролеров качества, которые регулярно проверяют правильность хранения и приготовления продуктов непосредственно в ресторанах. Контролеры проверяют даже работу самого «Макдоналдса» и, когда они считают, что какие-либо шаги компании наносят ущерб целостности или репутации системы, ставят соответствующие вопросы перед управляющими компании.

В «Макдоналдсе» от контролеров ожидают, что они будут соответствовать тем высоким требованиям ответственности и подотчетности, которые в компаниях обычно предъявляют лишь к собственным работникам. Тед Перлман, президент компании «Перлман-Рокк», владеющей четырьмя центрами снабжения на территории США и четырьмя за границей, которые покупают, складируют и доставляют все необходимое примерно на тысячу предприятий «Макдоналдса», вспоминает, как он реализовывал решение корпорации продавать картофель, жаренный по-французски, в пакетиках из более тонкой и дешевой бумаги. Такие пакетики были изготовлены, но они оказались чересчур пластичными. В результате на предприятиях в них клали слишком много или, наоборот, слишком мало картофеля. Когда об этом стало известно Тернеру, объектом его гнева был не только управляющий, распорядившийся о переходе на новые пакеты. Досталось и Перлману, хотя его фирма просто добросовестно выполнила необдуманный заказ. От него Тернер никак не ожидал подобного легкомыслия в реализации самого важного продукта «Макдоналдса». Перлман, компания которого закупает все используемые системой «Макдоналдс» бумажные изделия, навсегда уяснил для себя, что от своих поставщиков в «Макдоналдсе» требуют высокой ответственности при ведении дел с компанией. «Моя роль заключается в том, чтобы не позволить «Макдоналдсу» бессознательно совершать ошибки», – говорит он.

Поставщики «Макдоналдса» проявили себя и в том, что стремились не только поддерживать, но и повышать высокий уровень качества. С 60-х годов они стали неотъемлемой составной частью программы разработки новой продукции «Макдоналдса». Большинство новых продуктов корпорации появилось на предприятиях только потому, что поставщики шли на риск и вкладывали значительные средства в новые технологии. Риск заключался в том, что, если новые продукты не становились популярными, эти средства тратились впустую. Джим Уильяме, президент компании «Голден стейт фудс», являющейся одним из крупнейших поставщиков «Макдоналдса», отмечает, что его работники настолько увлечены повышением качества существующих и разработкой новых продуктов для «Макдоналдса», что практически считают себя работниками корпорации. «Когда молодой человек приходит на работу в мою компанию, он видит только эмблему «Макдоналдса» на всем, что мы производим, и слышит только о том, что мы работаем на «Макдоналдс», – говорит Уильямс. – Поэтому неудивительно, что нам приходится напоминать нашему персоналу, что они работают все-таки в компании «Голден стейт».

Как же «Макдоналдсу» удалось добиться этого? Если ответить одним словом, то таковым будет слово «лояльность». Наладив деловые отношения с мелкими поставщиками, «Макдоналдс», развиваясь сам, открыл и перед ними возможности роста, поступая в высшей степени лояльно по отношению к тем из них, кто был готов вкладывать средства в новые производственные мощности и технологии, призванные обеспечить более высокое качество и эффективность. «Макдоналдс» всячески избегал общепринятой в индустрии питания практики постоянного поиска поставщиков, запрашивающих самую низкую цену. Компания предъявляла поставщикам необычно жесткие требования, но наградой тем из них, кто отвечал этим требованиям и не опускался ниже установленного корпорацией уровня, становились более высокие, чем в среднем по отрасли, прибыли, которые приносил динамично развивавшийся бизнес с «Макдоналдсом».

Короче говоря, «Макдоналдс» мог рассчитывать на лояльность поставщиков потому, что первый проявлял подобную лояльность по отношению к ним. Ни с одним из поставщиков деловые отношения не прервались только потому, что в поле зрения «Макдоналдса» появилась какая-то другая компания, запросившая более низкую цену. Однако «Макдоналдс» не связан юридическими обязательствами вести дела лишь с теми или иными поставщиками. Его «контракты» с ними – это рукопожатия, и никогда – письменные документы. Это правило распространяется даже на те компании, бизнес которых целиком зависит от «Макдоналдса». Хотя данное обстоятельство нередко тревожит банки, имеющие деловые контакты с такими компаниями, сами поставщики по этому поводу беспокойства не проявляют. «Нужно быть глухим, немым и несведущим человеком, чтобы «Макдоналдс» отказался иметь с тобой дело, если отношения уже установились», – замечает Перлман. А Уильяме из компании «Голден стейт» добавляет: «Если ваши дела с «Макдоналдсом» прекращаются, в этом нужно винить только самого себя».

Если кто-либо когда-нибудь и пострадал от отсутствия письменных документов, так это сам «Макдоналдс». В 1984 году корпорация проиграла очень крупное дело по иску о нарушении контрактных обязательств, поданному в суд компанией «Сентрал айс крим», поставлявшей мороженое, которое входило в состав продукта «Триппл Риппл», появившегося на предприятиях питания в начале 70-х годов. Когда Крок, договорившись с владельцем «Сентрал» Томасом Каммингсом и закрепив сделку просто рукопожатием, согласился на продажу этого продукта во всех ресторанах сети, практически все в «Макдоналдсе» были уверены, что наконец-то основатель компании нашел десерт, который будет пользоваться спросом и который он искал с конца 50-х годов. Казалось, что у этого продукта есть все достоинства, необходимые для завоевания рынка: это были струйки ванильного, клубничного и шоколадного мороженого в сахарной конической трубочке в обертке, закрытой прозрачной пластиковой крышечкой. Стоило мороженое всего 25 центов. «Это был очень привлекательный продукт, – говорит Тернер. – Мы были уверены, что продадим немыслимое количество порций».

Но хотя миллионы посетителей попробовали этот продукт однажды, мало кто из них заказывал его во второй раз. Для большинства посетителей это был просто еще один новый продукт, для Крока он оказался очередной неудачей с десертом. Правда, эта неудача обошлась чрезвычайно дорого. Когда через три года спрос на «Триппл Риппл» упал до столь низкой отметки, что его доля в общем объеме продаж снизилась до десятых долей процента и «Макдоналдс» исключил его из своего ассортимента, «Сентрал» обвинила корпорацию в нарушении устного обязательства, данного Рэем Кроком, продавать «Триппл Риппл» во всех ресторанах «Макдоналдс». «Сентрал» пригласила Джерри Спенса, крупного адвоката, известного тем, что он выиграл в суде целый ряд дел по крупным гражданским искам против корпораций, в том числе дело по иску Карена Силквуда против «Керр Макджи корпорейшн». Красноречие Спенса обеспечило вынесение судом решения о том, что «Макдоналдс» обязан выплатить в качестве компенсации огромную сумму, равную 52 миллионам долларов. Позже эта тяжба была урегулирована выплатой «Макдоналдсом» истцу почти 15,5 миллиона долларов.

Если бы между корпорацией и компанией «Сентрал» был подписан письменный контракт, адвокаты корпорации, несомненно, воспользовались бы всеми стандартными положениями, которые включаются в такого рода документы для того, чтобы исключить возможность подачи иска о компенсации. Однако Крок не относился к тем бизнесменам, которые считают, что доверие между партнерами достигается подписанием контракта. Эта философия и ныне превалирует в «Макдоналдсе». Поэтому, несмотря на то что суд вынес решение в пользу «Сентрал айс крим», корпорация не отказалась от практики ведения дел с поставщиками на бесконтрактной основе, предпочитая строить отношения с ними на фундаменте более надежном, чем письменный документ.

Ни в какой другой сфере приверженность поставщиков тому, чем они занимаются, не проявляется столь же очевидно, как в сфере разработки новых и совершенствования существующих продуктов. С годами поставщики превратились практически в филиалы отдела разработки новых продуктов корпорации. По собственной инициативе они вкладывают миллионы долларов в разработку новой продукции и более эффективных технологий. В роли пряника в данном случае выступает уверенность в том, что, если новый продукт станет популярным или новый процесс окажется эффективным, «Макдоналдс» предоставит их разработчику неограниченный заказ на них.

Традиция разработки поставщиками новых продуктов идет от Бада Суини, ведущего счета клиентов компании «Гортон труп», которая в начале 60-х годов, после того, как Суини помог разработать новый рыбный сэндвич «Филе-о-фиш», получила заказ на поставки «Макдоналдсу» почти 80 % всех потребляемых его предприятиями рыбопродуктов. Аналогичную личную заинтересованность в делах корпорации поставщики проявляли и в дальнейшем при разработке многих новых продуктов, и взамен «Макдоналдс» неизменно демонстрировал такую же лояльность. Предоставив компании Джека Симплота заказ на поставки почти половины своих годовых потребностей, составлявших 1,8 миллиона фунтов картофеля, корпорация тем самым превратила ее в крупнейшего в стране поставщика замороженного картофеля для приготовления картофеля фри. Подобно Суини, Симплот получил этот заказ потому, что продемонстрировал готовность сделать все возможное для того, чтобы поставить корпорации именно то, что ей необходимо.

Когда в начале 60-х годов Симплот пришел в «Макдоналдс» с идеей улучшить консистенцию картофеля, жаренного по-французски, он был уже крупным поставщиком клубней на рынок. Тем не менее он все еще управлял «Симплот компани» как предприниматель, мечтающий сделать свой первый миллион. Поэтому для Симплота не было ничего необычного в том, что он рискнул 400 000 долларов и попытался решить самую серьезную проблему, с которой пришлось столкнуться «Макдоналдсу», использовавшему свежий картофель. Проблема заключалась в том, что «Айдахо Рассет» – сорт клубней, наиболее подходивший для приготовления картофеля фри, – был в наличии на рынке в свежем виде лишь в течение 9 месяцев в году. Этот сорт, который лучше пригоден для приготовления печеного картофеля, собирали осенью и охлажденным хранили в подземных хранилищах до весны. Однако он портился от летней жары. По этой причине «Макдоналдс» и другие сети предприятий питания в летние месяцы использовали калифорнийские сорта белого картофеля, урожай которого собирали весной.

К сожалению, белый поджаренный картофель не получался таким же хрустящим, как «Айдахо Рассет». И когда Симплот предложил построить сеть хранилищ-холодильников, что позволило бы «Макдоналдсу» получать «Айдахо Рассет» также летом, корпорация ухватилась за эту идею. Для Симплота это сулило получение более крупных заказов «Макдоналдса». Через местных поставщиков сельхозпродукции он уже поставлял около 20 % картофеля, потребляемого системой. Но если бы его план строительства новейших хранилищ был реализован, он мог рассчитывать на получение гораздо более крупных заказов. Итак, Симплот разместил 300 вагонов картофеля в хранилищах-холодильниках по всей стране, что обошлось ему в 400 000 долларов. Этого сети предприятий «Макдоналдса» должно было хватить на все лето. Никто прежде не пытался хранить «Айдахо Рассет» в течение всего лета, и «Макдоналдс» не предоставил Симплоту в этом отношении никаких гарантий. Если бы картофель испортился, убытки понес бы Симплот, а не корпорация.

Риск подобного масштаба был вполне в натуре Симплота. Начав в 14 лет с крошечного дела – сбора металлолома, Симплот создал свою компанию благодаря тому, что одну за другой реализовывал самые рискованные и необычные идеи. Он продал свою компанию по сбору металлолома и купил свиноферму. Неожиданный даже для него самого успех на рынке торговли свининой дал ему достаточно средств для того, чтобы приобрести ферму по выращиванию картофеля. Однако когда Симплот услыхал о том, что создана новая электрическая машина для сортировки картофеля и что ручная сортировка уходит в прошлое, он продал ферму и создал одну из первых в стране компаний по автоматизированной сортировке картофеля.

Так Симплот стал поставщиком картофеля, затем лука, а позднее производителем сушеного лука, закупив новейшую установку для сушки лука. Никто прежде не пытался предлагать на рынке сушеный картофель. Однако когда началась Вторая мировая война, производившиеся компанией Симплота картофельные хлопья, из которых в армии готовилось картофельное пюре, стали пользоваться большим спросом. К концу войны у компании насчитывалось уже 14 фабрик, производивших сушеный картофель. Для того чтобы загрузить производственные мощности этих предприятий, требовалось огромное количество картофеля. Вот почему Симплот сам занялся его выращиванием и стал одним из первых производителей картофеля, применивших удобрения для повышения урожайности. Когда из-за войны удобрения стали дефицитным товаром, Симплот приступил к поискам фосфатов и на западе США обнаружил крупнейшее месторождение. Когда война закончилась и армия прекратила закупки сушеного картофеля, Симплот, для того чтобы спасти от разорения свои предприятия по переработке картофеля, решил заняться совершенно новым делом – производством замороженного картофеля.

Всякий раз, начиная новое дело, Симплот рисковал и выигрывал. Однако с поставками «Макдоналдсу» свежего картофеля сорта «Рассет» он потерпел неудачу. Практически весь заложенный на хранение картофель испортился, и Симплот потерял 400 000 долларов. Это была его первая крупная неудача. Но эта попытка показала руководству «Макдоналдса» серьезность намерений Симплота развивать деловые отношения с корпорацией. Симплот незамедлительно предложил «Макдоналдсу» еще более неординарное решение проблемы поставок «Рассет» в летнее время: отказаться от свежего картофеля и перейти на замороженный.

К середине 60-х годов Симплот стал крупнейшим в США производителем замороженного картофеля. Впрочем, в общем потреблении картофеля доля замороженного не достигла и 5 %. Симплот нуждался в крупном заказчике, таком как «Макдоналдс». Это позволило бы ему преодолеть сопротивление рынка внедрению новой технологии. На конференции производителей картофеля Симплот познакомился со Стивом Барнсом, исполнительным вице-президентом «Макдоналдса», который в то время был руководителем отдела снабжения. Ему удалось заинтересовать Барнса идеей замены свежего картофеля замороженным хотя бы в течение лета. Барнс уговорил Симплота обратиться прямо к президенту компании Хэри Зоннеборну. «Он рассмеялся нам в лицо, – вспоминает Симплот. – Ни о чем, кроме свежего картофеля, он не желал даже слышать».

Можно понять нежелание экспериментировать с картофелем, жаренным по-французски. Это был самый известный и самый популярный продукт сети, и никакой замороженный картофель, предлагавшийся на рынке, даже картофель Симплота, не мог сравниться со свежим по цвету, поджаристости корочки и вкусовым качествам. И все же после отказа Зоннеборна Симплот по совету Барнса обратился к самому высокому авторитету в корпорации – Рэю Кроку. Крок, сделавший больше всех для налаживания системы поставок, очень хорошо видел проблему поставок свежего картофеля развивавшейся быстрыми темпами национальной сети. Крок понимал, что лучше свежего картофеля найти ничего не удастся. Но он знал и о том, что корпорации становилось все труднее контролировать качество получаемого свежего картофеля. В середине 60-х годов «Макдоналдс» покупал картофель у 175 местных производителей, многие из которых были не прочь погреть руки, поставляя предприятиям сорта «Рассет» более дешевые и худшего качества, чем те, которые были заказаны. Симплот поступил очень умно. Он говорил с Кроком о преимуществах замороженного картофеля не с точки зрения его дешевизны, а с точки зрения его качества, что для Крока было главным. «Я сказал ему, что, используя замороженный картофель, «Макдоналдс» сможет лучше контролировать его качество и ритмичность поставок, – говорит Симплот. – Они просто с ног сбились, стараясь поддерживать качество жареного картофеля в ресторанах на соответствующем уровне. Содержание сахара в картофеле, который они получали, всякий раз оказывалось разным, и поэтому жареный картофель у них получался всех цветов радуги».

Еще до того, как Симплот пришел со своим предложением к Кроку, тот перевел из лаборатории оборудования «Макдоналдса», находящейся в Эддисоне, штат Иллинойс, на свое новое ранчо недалеко от Санта-Барбары Кена Стронга, поручив ему организовать лабораторию продуктов питания. Первым заданием Стронга стало изучение свойств замороженного картофеля. Ведь Крок понимал, что «Макдоналдс» мог перейти на замороженный картофель лишь в том случае, если после приготовления его невозможно было бы отличить от свежего, а тот замороженный картофель, который предлагался на рынке, никак не отвечал этому требованию. Стронг идеально подходил для выполнения поставленной перед ним задачи. Он был технологом-пищевиком, более десяти лет проработавшим в исследовательском центре компании «Лэмб-Уэстон», и сам являлся крупным поставщиком картофеля «Макдоналдсу». По просьбе Крока изучением свойств замороженного картофеля занялся также франчайзи «Макдоналдса» в Мэдисоне, штат Висконсин, Эд Трейсман. Трейсман был братом Бетти Агейт и одним из тех двух десятков предпринимателей, которые решили купить лицензию «Макдоналдса» после того, как увидели, как хорошо пошли дела у Сэнди Агейт в Вокегэне. Ранее Трейсман возглавлял отдел изучения молочных продуктов и сыра в компании «Крафт». Крок намеревался использовать знания и опыт этих первоклассных специалистов для решения проблемы поставок картофеля.

Стронгу и Трейсману было известно о том, что картофель не переносит замораживания. Они знали, что низкая температура изменяет его молекулярную структуру и вкусовые качества. Им также было известно, что разработчики применявшейся стандартной технологии производства замороженного картофеля даже не пытались решать эту проблему. Технология состояла в том, что очищенный и разрезанный картофель бланшировали в горячей воде и затем обжаривали в шортенинге. После этого замороженный картофель дожаривался «до готовности» в ресторанах. Правда, сами поставщики такого картофеля признавали, что их продукция по вкусовым качествам и по поджаристости корочки уступала свежему картофелю.

После нескольких месяцев тщательной исследовательской работы Стронг и Трейсман независимо друг от друга пришли к выводу, что проблему следует искать в технологии переработки. Трейсман определил, что вода, содержащаяся в картофеле, при замораживании превращается в кристаллы льда, что нарушало его структуру и ухудшало вкусовые качества при окончательном обжаривании. Он установил, что, если бы из картофеля можно было удалить влагу до замораживания, проблема в основном была бы решена. Хотя на свое открытие Трейсман получил патент, всю информацию о нем и данные исследований он предоставил «Макдоналдсу» и Стронгу бесплатно. Между тем Стронг установил, что в ходе продолжительного бланшировочного цикла, применявшегося в традиционной технологии, картофель достигал слишком высокой степени готовности. С водой, в которой картофель подвергался бланшированию, уходила значительная часть веществ, придающих ему вкус и аромат. Выделялась также большая часть естественных Сахаров, благодаря которым приготовленный во фритюре картофель приобретает золотистый цвет и поджаристость, отсутствующие у обычного замороженного картофеля.

Стронг пытался решить обе проблемы, разработав новую технологию производства замороженного картофеля, предназначенного для последующего приготовления во фритюре. Вместо продолжительного бланширования в горячей воде он предложил короткое бланширование на пару, что не приводило к потере Сахаров и других вкусовых компонентов. Вместо обжаривания в масле, которое происходило сразуже за бланшированием, картофель подвергался просушиванию горячим воздухом для удаления из него максимального количества влаги и, следовательно, исключения неблагоприятных последствий замораживания. При использовании традиционной технологии часть влаги удалялась при обжаривании. Однако Стронг посчитал, что картофель доводится до слишком высокой степени готовности на фабрике и чересчур мало готовится в ресторане. В результате готовый продукт не обладает хрустящей поджаристой корочкой. Сушка картофеля воздухом и легкое ображивание перед замораживанием позволяли существенно уменьшить содержание влаги, и такой картофель при обжаривании до готовности сохранял высокие вкусовые качества и поджаристость.

Даже те, кто скептически относился к замороженному картофелю, были вынуждены признать, что технология Стронга позволила производить картофель, который в готовом виде не уступал продукту из свежего картофеля сорта «Рассет». Это была новая технология, и поэтому «Макдоналдс» получил на нее патент. Симплот, который не мог бы даже специально выбрать более удачное время для своего предложения Кроку относительно производства замороженного картофеля, с энтузиазмом вызвался создать производственную линию, чтобы поставить технологию Стронга на поток. Для того чтобы получить заказ на замороженный картофель, компания Симплота какое-то время самостоятельно работала над усовершенствованием технологии, и некоторые новшества напоминали компоненты технологии, разработанной Стронгом. Стронг был настолько уверен в том, что его компании удастся использовать эту технологию для коммерческого производства продукта, что лишь год спустя после того, как он понес большие убытки, когда ему не удалось сохранить свежий картофель в хранилищах, он был готов рисковать суммой в 10 раз большей.

По устному соглашению с Кроком, скрепленному рукопожатием, Симплот вложил 3,5 миллиона долларов в то, чтобы построить на основе новой технологии производства замороженного картофеля линию мощностью 25 000 фунтов продукта в час. У него не было никаких гарантий. Если бы Симплоту не удалось успешно использовать технологию Стронга для производства высококачественного полуфабриката для приготовления картофеля фри, он понес бы убытки на порядок выше по сравнению с предыдущим фиаско. Еще до первой встречи Симплота и Крока «Макдоналдс» обращался к компании «Лэмб-Уэстон», еще одному крупному производителю замороженного картофеля. Однако та предпочла не рисковать и отказалась внедрять у себя технологию Стронга. Симплоту же страх неудачи был неведом. «Я решил, что, если старик (Крок) не возьмет такой картофель, что ж, черт побери, я самостоятельно буду сбывать его, – говорит он. – У меня появился хороший повод построитьименно такое предприятие по производству замороженного картофеля, какое я хотел».

Риск окупил себя, причем многократно. Вскоре Симплот был озабочен лишь тем, как бы расширить производство для выполнения все более крупных заказов «Макдоналдса». Первоначально корпорация предполагала использовать замороженный картофель только летом. Но когда новая линия была пущена в ход, в «Макдоналдсе» решили, что картофель, переработанный по технологии Стронга и получивший название «Мак фрайз», годится для использования вместо свежего в течение всего года. Темпы перехода на замороженный полуфабрикат определялись теперь возможностями Симплота в расширении его производства.

Через год после пуска первой линии на предприятии Симплота вступила в строй действующая вторая. В 1972 году «Макдоналдс» полностью перешел к использованию замороженного картофеля, однако Симплот только-только приступил к разработке «золотого дна». После перехода «Макдоналдса» на этот полуфабрикат все ведущие компании индустрии питания занялись разработкой технологий, которые принесли бы такой же результат, который принесла технология Стронга. Слегка изменив технологию «Макдоналдса», Симплот стал поставлять высококачественный замороженный картофель «Уэндис» и другим сетям предприятий быстрого питания. «Макдоналдс» произвел крупную ломку в переработке картофеля, а Симплот извлек из этого максимальную выгоду, превратившись благодаря своим связям с корпорацией в крупнейшего поставщика переработанного картофеля.

Четыре предприятия его компании, производящие замороженный картофель, каждый год поставляют «Макдоналдсу» около 450 миллионов фунтов полуфабриката, то есть более 50 % потребностей предприятий корпорации. Остальную часть поставляет компания «Лэмб-Уэстон». С учетом заказов других крупнейших сетей индустрии быстрого питания «Симплот компани» в настоящее время контролирует 30 % коммерческого рынка переработанного картофеля. Небольшой бизнес по производству замороженного картофеля, а именно им компания Симплота занималась в 1965 году, когда состоялась его встреча с Кроком, вырос более чем в 20 раз. Оборот компании составляет сегодня 650 миллионов долларов в год.

Переход «Макдоналдса» от свежего к замороженному картофелю в очередной раз продемонстрировал творческий потенциал бизнеса на основе выдачи лицензий, все участники которого – управляющие компании, франчайзи, поставщики – вносят свой вклад в решение возникающих проблем и обогащают друг друга своими знаниями и опытом. Этот шаг стал также доказательством того, что влияние такой совместной творческой работы ощущалось далеко за рамками «Макдоналдса». Переход корпорации к использованию за мороженного картофеля произвел переворот в американской индустрии переработки картофеля. В настоящее время почти 25 % всего выращенного картофеля идет на производство замороженного полуфабриката, предназначенного для последующего приготовления картофеля, жаренного по-французски (в 1950 году – лишь 2 %), причем только «Макдоналдс» потребляет примерно 1/4 часть всего произведенного по этой технологии полуфабриката.

Через несколько лет после того, как «Макдоналдс» при участии Симплота начал переходить к использованию замороженного картофеля, другая группа предпринимателей, пойдя на огромный риск ради получения заказов «Макдоналдса» на мясопродукты, оказала еще большее воздействие на всю промышленность страны по переработке продовольствия. Это были Эл Джастин, Джек Катц и Херб Лотман. До того как они предприняли мозговую атаку, поставив перед собой цель добиться того, чтобы «Макдоналдс» перешел к использованию замороженного мяса и отказался от свежего, они были в мясоперерабатывающей отрасли фигурами малозаметными. Катц был независимым брокером, продававшим мясопродукты различным поставщикам, в том числе «Поулэрайзед мит компани», компании, учрежденной Джастином в Скрантоне (штат Пенсильвания). Она производила порционные мясные продукты для кафетериев, больниц и других организаций. Лотман и его отец являлись владельцами небольшой филадельфийской компании по переработке мяса, поставлявшей бескостную говядину компании «Поулэрайзед мит компани».

В конце 60-х годов все трое подумывали о том, чтобы начать новое дело. Незадолго до этого Джастин продал «Поулэрайзед мит» и подыскивал новую сферу применения своих способностей. Катц искал нового поставщика, который мог бы заменить «Поулэрайзед мит». А Лотман ломал голову над тем, как спасти свое семейное дело. Когда компания «Айова биф» реализовала концепцию извлечения костей из говядины на предприятии по расфасовке мяса и стала поставлять в супермаркеты разделанное мясо высшего сорта в коробках, компания Лотмана оказалась не у дел. Ведь до этого она занималась тем, что покупала в супермаркетах говядину, остававшуюся после того, как мясники в магазинах отделяли от туш мясо высшего сорта и после удаления из нее костей перепродавали бескостную говядину переработчикам мяса.

Именно Катц, брокер, специализировавшийся на сделках с мясом, в конце 60-х годов почувствовал, что у «Макдоналдса» возникли серьезные трудности с поставками свежего мяса. Географический рост корпорации привел к тому, что свежее мясо для гамбургеров на ее предприятия трижды в неделю поставляли 175 местных поставщиков. Несмотря на то что корпорация постоянно контролировала своих поставщиков говядины и часто инспектировала их предприятия, обеспечение надлежащего качества поставляемой продукции в такой раздробленной системе поставок превратилось в немыслимо сложное дело. Даже когда поставляемое мясо отвечало предъявлявшимся к нему требованиям, не было никакой гарантии того, что предлагавшиеся посетителям гамбургеры соответствующим требованиям будут отвечать.

Франчайзи постоянно опасались того, что крупная партия говядины, доставленная в ресторан в пятницу для торговли гамбургерами, в субботу и воскресенье может остаться не полностью использованной до понедельника, если, скажем, из-за непогоды посетителей в выходные окажется мало. В подобном случае франчайзи предписывалось уничтожать остатки говядины. Однако нельзя было исключать возможность того, что какой-нибудь франчайзи во избежание убытков может пойти на риск и использовать несвежее мясо. Мысли об этом постоянно преследовали Крока. «Иногда я просыпался среди ночи оттого, что мне снилось, что в дело пошла испорченная говядина и у тысяч посетителей приключилось расстройство желудка, – вспоминал Крок. – Я все думал, а что мы станем делать, если подобное действительно случится?»

Тем не менее сопротивление в сети «Макдоналдса» переходу к использованию замороженного мяса оказалось более сильным, чем в случае с замороженным картофелем. Все считали, что замороженное мясо не может обладать теми же свойствами, что и свежее. При замораживании мясо теряет вкус и свои естественные соки. Кроме того, оно становится жестче. Альтернатива свежему мясу представлялась настолько неприемлемой, что «Макдоналдс» упорно продолжал идти на риск даже тогда, когда система поставок говядины стала почти неуправляемой. Еще в 1965 году Катц стал регулярно предлагать «Макдоналдсу» замороженное мясо и с той же регулярностью уходил ни с чем.

Но в 1967 году ему неожиданно повезло. Он убедил Дона Девитта, бывшего в то время руководителем отдела снабжения «Макдоналдса», выдать разрешение на проведение эксперимента с мясом, замороженным по разработанной Джастином технологии, базирующейся на криогенном охлаждении мяса при температуре ниже минус 200 градусов по Фаренгейту (-128 градусов по Цельсию). Джастин полагал, что мясо будет заморожено настолько быстро, что мгновенно образующийся замороженный верхний слой не даст испариться сокам, что происходит при охлаждении в обычном морозильнике.

Катц и Джастин договорились о партнерстве в разработке технологии замораживания мяса для эксперимента. К Лотману они обратились потому, что он мог предоставить в их распоряжение то, чего у них не было, – мясоперерабатывающее предприятие с незагруженными производственными мощностями. В фонд новой компании, названной ими «Эквити мит компани», каждый из партнеров внес 250 000 долларов, и этот начальный капитал пошел на приобретение морозильного оборудования и машин для измельчения мяса и изготовление шницелей, необходимых для производства гамбургеров из замороженного мяса, которые предстояло опробовать в трех ресторанах в порядке одобренного Девиттом эксперимента. В случае неудачи эксперимента «Эквити» прекратила бы свое существование, а каждый из партнеров потерял бы 250 000 долларов. Для Джастина эта потеря не была бы фатальной – свою компанию «Поулэрайзед» он продал за восемь миллионов долларов. А вот Лотман и Катц едва наскребли необходимые суммы, использовав все свои сбережения. Даже после того, как Лотман снял все деньги со своего банковского счета, он не смог набрать достаточной суммы для взноса в фонд «Эквити», и ему пришлось продать свою яхту.

И лишь тогда, когда «Эквити» практически приступила к разработке технологии изготовления шницеля из замороженной говядины, партнеры осознали, за какое рискованное дело они взялись. Все трое съездили в Чикаго, чтобы обсудить окончательные детали эксперимента с Лайналом Рутом, сменившим Девитта на посту руководителя отдела снабжения. Когда Рут представил их новому президенту корпорации Фреду Тернеру, партнерам стало ясно, что двери «Макдоналдса» для «Эквити» приоткрылись лишь чуть-чуть.

Лотман никогда не забудет этой встречи. «Фред заявил нам, что терпеть не может замороженных гамбургеров. Он вспомнил, что, когда работал у плиты, где жарились шницели (в ресторане Крока в Дес-Плейнсе), он держал в морозильнике несколько коробок шницелей в качестве резерва. Он очень хорошо помнил, что из них испарялась вода и он резал пальцы, пытаясь лопаткой отделить один шницель от другого. Он сказал нам, что «Макдоналдс» никогда не перейдет на замороженные гамбургеры».

Тернер раздражался все больше и больше, говорил все громче, подчеркивал свои слова ударами кулака по столу. Затем он изложил партнерам свои требования. «Он сказал, что, возможно, мог бы подумать об использовании замороженных гамбургеров лишь в том случае, если бы нам удалось разработать технологию приготовления замороженного шницеля, который легче приготовить, который был бы таким же сочным и более нежным и, наконец, ужаривался бы меньше, чем шницель из свежего мяса, – вспоминает Лотман. – Со мной прямо там едва не случился инфаркт. Я вложил в дело все, что имел, и вот президент компании заявляет нам, что это мертвое дело, хотя оно еще и не начиналось. В самолете, возвращаясь в Филадельфию, мы почти не разговаривали друг с другом».

Никакая крупная мясоперерабатывающая компания не пошла бы на подобный риск. Даже если бы основателям «Эквити компани» с помощью криогенного замораживания удалось решить проблему испарения влаги из мяса, все другие требования, предъявленные к результатам эксперимента, казались абсурдными и недостижимыми. Возможно, Тернер требовал чуда, однако партнеры пока не собирались признавать, что они не в состоянии сотворить его. Единственной альтернативой была потеря вложенных в дело средств. «Слова Тернера лишь прибавили нам решимости добиться поставленной цели», – замечает Лотман.

Последующие 9 месяцев партнеры упорно работали на предприятии Лотмана – 7 дней в неделю, по 12 и больше часов в день. Они усовершенствовали технологию криогенного охлаждения и апробировали множество охлаждающих веществ, прежде чем остановили свой выбор на жидком азоте. Партнеры экспериментировали с различными скоростями охлаждения, проверяли различные способы измельчения мяса и даже создали первую в индустрии мясопереработки компьютеризированную машину по смешиванию фарша, которая позволяла в нужных пропорциях перемешивать мясо от лопаточной или шейной части, постное и более жирное мясо. Они подвергли испытаниям различные температуры приготовления замороженного шницеля до того, как была найдена самая оптимальная.

Качество гамбургера, который в итоге получился у партнеров, удивило даже их самих. Они обнаружили, что криогенное замораживание позволяло так хорошо сохранять естественные соки в мясе, что при использовании определенной технологии приготовления гамбургер получался даже более сочным и крупным, чем гамбургер из свежего мяса. Оказалось также, что суперхолодные ледяные кристаллы жидкого азота разрывают некоторые волокна мяса и гамбургер оказывается более нежным. Мясо замораживалось до такой степени, что шницели можно было хранить в коробках и обращаться с ними как с фишками для игры в покер. Их не нужно было перекладывать вощеной бумагой, чтобы они не склеивались. Даже такие скептики, как Тернер, признали, что партнеры создали замороженный гамбургер, превосходивший обычный.

Однако проводившийся на трех предприятиях эксперимент едва не стал причиной полного фиаско замороженного гамбургера. Первое из этих предприятий находилось в Миннеаполисе, и, когда с фабрики «Эквити мит компани» из Филадельфии грузовиком была поставлена партия гамбургеров, там уже находились Катц и Лотман. Открыв ящик, Лотман обмер. Все шницели смерзлись вместе. Холодильная система грузовика по пути вышла из строя и затем включилась вновь, но она бездействовала как раз столько, сколько было необходимо, чтобы лед на поверхности каждого шницеля оттаял. После включения холодильной системы шницели смерзлись в одну монолитную глыбу, так как они не были переложены вощеной бумагой. И не важно было то, что «Эквити мит компани» никоим образом не была причастна к случившемуся. Предубежденность «Макдоналдса» по поводу использования замороженной говядины была хорошо известна, и было ясно, что, если бы в компании узнали о том, что первая партия оказалась непригодной для приготовления, ее руководство могло потерять всякий интерес к продолжению эксперимента.

Лотман решил, что управляющий предприятием ни в коем случае не должен узнать о том, что произошло. Несмотря на то что они находились в огромном холодильнике, Лотман и Катц вспотели, так энергично они отделяли один шницель от другого с помощью отверток. Казалось, что воспоминания Тернера о том, как ему приходилось мучиться с замороженным мясом, оказались пугающе пророческими. Приближалось обеденное время, и Катц стал подносить шницели, отделенные от глыбы, к плите, стараясь ничем не выдать охватившей его паники, а Лотман продолжал откалывать шницели в холодильнике. Им удалось отделить достаточное количество шницелей, и управляющий ресторана не заподозрил ничего неладного. «Если бы мы не выдали столько шницелей, сколько было нужно для того, чтобы справиться с наплывом посетителей в обед, мы могли бы погубить весь эксперимент», – вспоминает Лотман.

Но главным было то, что замороженные гамбургеры понравились судьям – посетителям, мнение которых было решающим. Большинство опрошенных не заметили никакого отличия от обычного гамбургера, меньшая же часть их, а таковых оказалось немало, сочли, что новый шницель вкуснее. И если не брать в расчет проблему, возникшую при транспортировке в первый день, новый продукт позволил значительно упростить доставку и приготовление гамбургеров. Время приготовления сократилось с четырех до трех с половиной минут, кроме того, новый шницель меньше ужаривался.

Франчайзи «Макдоналдса», которым принадлежало последнее слово при принятии решения о переходе к использованию нового шницеля, засыпали партнеров заказами. В 1973 году, то есть всего через два года после проведения эксперимента, практически все предприятия системы передали заказы новым фабрикам по производству замороженных шницелей, отказавшись от услуг местных поставщиков свежего мяса. «Эквити мит компани» была не в состоянии такой спрос удовлетворить. Однако она приняла стандартное условие, которое распространяется на всех поставщиков «Макдоналдса»: если поставщик разрабатывает новый продукт или технологию исключительно для «Макдоналдса», он должен бесплатно передать их любому другому поставщику по выбору «Макдоналдса». Рэй Крок всегда говорил, что поставщики – часть системы «Макдоналдса» и поэтому, как и все прочие элементы этой системы, они должны заботиться прежде всего о ее благополучии.

Возможно, то, что поставщики делятся своими коммерческими секретами с другими, является самым важным свидетельством их веры в лояльность «Макдоналдса». «Макдоналдс» вполне мог воспользоваться тем, чего добился один поставщик, и передать львиную долю заказов какому-нибудь другому поставщику. В этом смысле никто не рисковал так, как «Эквити мит компани». Ее новая технология была настоящей золотой жилой, правда, при условии, что «Макдоналдс» при размещении заказов отдал бы приоритет именно ей.

«Эквити мит компани» охотно пошла на этот риск. Когда она заключала с «Макдоналдсом» соглашение о разработке нового продукта, всем было хорошо известно о том, что поставщики «Макдоналдса» извлекают из сотрудничества выгоды. Некогда мелкие фирмы выросли в гиганты, а их владельцы-предприниматели стали миллионерами. Принадлежащей Лу Перлману компании «Мартин-Броуэр» были отданы все заказы на поставки бумажных изделий предприятиям сети. Крошечная компания Хэри Смаргона, производившая шортенинг, стала крупной корпорацией с многомиллионными оборотами. «Тэйлор фризер» из рядовой фирмы превратилась в лидера в сфере выпуска оборудования для приготовления молочных коктейлей потому, что взялась сконструировать совершенно новое и неизмеримо более эффективное оборудование, позволяющее готовить молочный коктейль за такое же короткое время, которое требуется бармену для того, чтобы налить бокал пива. К 1970 году «Тэйлор фризер» завоевала ведущие позиции на рынке оборудования для приготовления молочных коктейлей благодаря тому, что получила все заказы «Макдоналдса» и львиную долю заказов других компаний быстрого питания на поставки такого оборудования. Небольшие местные хлебопекарни, владельцами которых были Дик Уэст и Хэролд Фрунд, выросли в крупнейшие коммерческие компании, производящие хлебобулочные изделия исключительно благодаря заказам «Макдоналдса». А история создания империи Симплота на фундаменте лояльности «Макдоналдса» превратилась в индустрию переработки продовольствия в легенду.

Поэтому «Эквити мит компани» охотно предоставила технологию производства шницелей с помощью криогенного замораживания четырем поставщикам мясопродуктов, являвшимся, по мнению руководства «Макдоналдса», лучшими местными поставщиками свежего мяса: компании «Голден стейт» из Лос-Анджелеса, «Отто энд санз» из Чикаго, «Андерсон мит» из Оклахома-Сити и «Пэбст мит компани» из Миннеаполиса. Все эти компании могли обеспечить переход «Макдоналдса» на замороженное мясо значительно быстрее, чем одна «Эквити мит компани».

Однако, передав секрет замораживания другим, «Эквити мит компани» не осталась в проигрыше. Уже через два года от обширной системы поставок мяса «Макдоналдса» осталось всего пять производителей замороженного мяса, причем «Эквити мит компани» неизменно получала самые крупные заказы. В настоящее время три ее мясоперерабатывающих предприятия поставляют почти половину тех 500 миллионов фунтов замороженного мяса для гамбургеров, которые ежегодно потребляет система «Макдоналдса». Начав в 1970 году с нуля, «Эквити» стала крупнейшим в мире производителем гамбургеров. Сейчас эта компания называется «Кистоун фудс», и большая часть ее акций принадлежит лондонской корпорации «Нортен фудс», занимающейся переработкой различных видов продовольствия. Но Лотман, который до установления деловых отношений с «Макдоналдсом» управлял компанией по производству бескостного мяса с годовым оборотом в четыре миллиона долларов, остается президентом «Кистоун» и владельцем 10096 ее акций. В 1990 году объем продаж этой компании составил 750 миллионов долларов, причем вся продукция была продана «Макдоналдсу».

Если бы компания «Кистоун фудс» решила поставлять продукцию другим крупным компаниям быстрого питания, ее позиции на рынке гамбургеров были бы еще более внушительными. Но раз его компания остается поставщиком только «Макдоналдса», рассудил Лотман, то почему бы не попробовать разработать для нее еще один мясной продукт, который когда-нибудь может быть включен в ассортимент в качестве основного. В 1980 году такая возможность «Кистоун фудс» предоставилась. Лотману позвонил Лайнал Рут и сообщил, что «Кистоун» избрана поставщиком разрабатываемого «Макдоналдсом» нового продукта из жареного цыпленка. Корпорация на протяжении 10 лет безуспешно пыталась разработать продукт из цыпленка. Теперь же, казалось, нужный продукт был найден. В состав продукта входили кусочки отбитого и обжаренного куриного мяса самой разнообразной формы, и в «Макдоналдсе» хотели, чтобы «Кистоун» начала коммерческие поставки его.

Неудачи «Макдоналдса» с продуктом на основе цыпленка вырастали в крупную проблему. Американцы потребляли все меньше говядины, отдавая предпочтение куриному мясу, потребление которого быстро увеличивалось. В поиски подходящего продукта из цыпленка с головой ушел и Рене Аренд, европейский шеф-повар (из Люксембурга), демонстрировавший свой кулинарный талант в элитном клубе чикагского отеля «Уайтхолл». Приезжая с Западного побережья в Чикаго, Крок останавливался в отеле «Уайтхолл». Он и Аренд познакомились и стали друзьями. Они часами могли говорить о еде. Крока приводило в восхищение искусство шеф-повара из Европы. Аренда зачаровывал талант Крока, создавшего империю тем, что он кормил людские массы. В течение многих лет Крок старался убедить Аренда перейти на работу в корпорацию. Ответ шеф-повара неизменно был одним: «Рэй, ну чем я могу быть вам полезен? Я шеф-повар, я не могу делать гамбургеры».

Аренд был не единственным человеком, кого озадачивало страстное желание Крока заполучить его в «Макдоналдс». Тернер выступал абсолютно против этого. Но Крок постоянно говорил о необходимости разрабатывать новые продукты, подчеркивал, что объемы продаж на каждом отдельно взятом предприятии будут продолжать расти только при том условии, что «Макдоналдс» станет совершенствовать рецепты уже популярных продуктов и расширять ассортимент, не делая ставку на одни гамбургеры. Крок полагал, что Аренд, будучи человеком со стороны, может принести идеи, необходимые «Макдоналдсу» для разработки уникальных продуктов, которые едва ли могли предложить управляющие и франчайзи, долгие годы работавшие в индустрии быстрого питания. Возможно, Аренд мог предложить рецепты каких-то особых соусов. Вероятно, он мог помочь «Макдоналдсу» найти решение проблемы продукта на основе куриного мяса. Может быть, ему было под силу разработать новый десерт. Тернер на все эти доводы отвечал с сарказмом: «Мы что, собираемся предлагать посетителям бананы flambeaux a la mode?»
В 1976 году Аренд наконец решил принять предложение Крока, «заявившего, что Аренд может воспользоваться им в любое время и стать шеф-поваром «Макдоналдса». Он сразу же приступил к разработке продукта из цыпленка и по предложению Крока составил рецепт «фрикасе из цыпленка в тесте», напоминавшее фруктовый пирог из ассортимента «Макдоналдса». Сигнальные продажи фрикасе показали, что спросом изделие не пользуется. Аренд предложил соус к бифштексу, но сэндвич с бифштексом, для которого был составлен рецепт этого соуса, был опробован в ресторане и признан бесперспективным. Аренд занялся жареным цыпленком. Тушка цыпленка разделывалась особым образом, в результате чего сэндвич содержал более крупную, чем обычно, порцию мяса. Правда, этот продукт должен был конкурировать на рынке, перенасыщенном самыми разнообразными продуктами на основе куриного мяса, и потому для достижения успеха «Макдоналдсу» было необходимо нечто большее, чем простое улучшение уже известных продуктов.

Несмотря на череду неудач, работа Аренда привлекла внимание одного из тех, кто всегда скептически относился к идее приглашения шеф-повара в «Макдоналдс», – Тернера. Рэй Крок попросил Аренда оказать содействие в разработке нового продукта из лука, названного «Аньен Наггетс». Это были небольшие дольки лука, обжаренного во фритюре. Однако из-за того, что лук поставлялся разных сортов, контролировать качество оказалось невозможным. И когда однажды утром Тернер встретил Аренда, идущего в свой офис, он сказал ему, что он может прекратить работу над продуктом из лука. «Послушайте, Рене, – предложил Тернер, – а почему бы не попытаться разработать продукт из цыпленка, такой, чтобы мясо было небольшими кусочками?»

В то утро Аренд разделал куриную тушку на небольшие кусочки, по размеру примерно такие же, как дольки лука в «Аньен Наггетс», панировал их и зажарил во фритюре. Часа в три дня у Аренда был готовый продукт, который он дал на пробу Тернеру. Тому продукт очень понравился, но для него сразу же стали очевидны технические трудности, связанные с его приготовлением. Главная проблема заключалась в том, что не было машины для отделения костей от куриного мяса и разделки мяса на небольшие кусочки.

«Макдоналдс» немедленно обратился к компании «Бэнквит фудс», одному из самых крупных поставщиков замороженных полуфабрикатов из куриного мяса. Однако «Бэнквит» использовала старую технологию переработки мяса в фарш, применявшуюся для изготовления колбасы, и переработанное куриное мясо, которое компания в конечном итоге предложила «Макдоналдсу», по виду, консистенции и вкусу мало чем отличалось от разрезанной на кусочки куриной колбасы. Даже ромбовидная форма кусочков казалась искусственной.

Стало ясно, что проблему разделки куриного мяса на небольшие кусочки «Макдоналдс» был в состоянии разрешить, только разработав новую технологию и использовав совершенно новый подход к приготовлению продуктов из курицы. Тернер мог поручить разработку «Чикен Макнаггетс» отделу разработки новой продукции «Макдоналдс», потому что идея создания этого продукта возникла в компании. Когда поставщики оказывали содействие в разработке технологии замораживания рыбы, картофеля и мяса, в штате отдела разработки новой продукции корпорации насчитывалось всего несколько работников. К концу 70-х годов в отделе работали уже 14 человек – специалистов в самых различных областях переработки продовольствия. Однако Тернер не забывал о том, что наиболее опытные и знающие специалисты, оказавшие неоценимые услуги корпорации, находились среди поставщиков. Поэтому в целях скорейшего решения проблемы разделки куриного мяса Тернер решил максимально использовать потенциал поставщиков.

Он пригласил к себе Бада Суини из компании «Гортон», в свое время разработавшего рыбный сэндвич «Филе-о-фиш». Тернер хотел «позаимствовать» Суини у «Гартон» месяцев на шесть, чтобы тот интенсивно включился в работу. «Нет, Фред. К этому делу будут причастны сотни людей, а я просто не способен преодолевать всякие бюрократические рогатки», – ответил Суини, предполагая, что разработка нового продукта, который в будущем должен был стать одним из основных на предприятиях «Макдоналдса», станет контролироваться массой бюрократов всех уровней, которых в корпорации просто не было 20 лет назад, когда он предложил свой рыбный сэндвич. Приблизив свое лицо почти вплотную к лицу Суини, Тернер произнес всего одну фразу: «Бад, ты разучился слушать других».

Суинин понял, что имел в виду Тернер. Он согласился заняться разработкой новой технологии, но при условии, что, во-первых, он сам отберет себе помощников из числа работников «Макдоналдса» и, во-вторых, что отчитываться о проделанной работе он будет непосредственно перед Тернером. Президент «Макдоналдса» согласился с этими неортодоксальными условиями, и группа по разработке «Чикен Макнаггетс» довольно скоро дала понять бюрократам корпорации, что она полностью независима от них. Случалось даже, что начальникам некоторых членов группы, приходившим на ее совещания, чтобы узнать, как идут дела, указывали на дверь.

Работа этой группы явила собой один из самых ярких примеров того, как «Макдоналдс» использует свои партнерские отношения с поставщиками для разработки новой продукции. Суини привнес опыт приготовления и использования панировочных материалов, накопленный в компании «Гортон» и примененный для решения проблемы панировки рыбы. Он широко пользовался помощью отделов разработки новой продукции и контроля качества «Макдоналдса» для того, чтобы уяснить, какой именно продукт хотела получить корпорация, а также изучить мнение потребителей в ходе пробных продаж новинки. Он поручил Аренду разработать рецептуру четырех соусов для «Чикен Макнаггетс». Наконец он обратился к компании «Кистоун» с просьбой оказать помощь в решении основной проблемы – проблемы создания эффективной технологии разделки куриного мяса на небольшие бескостные кусочки.

Никто никогда прежде не пытался переработать куриное мясо этим способом в коммерческих объемах. Поскольку куриное мясо всегда продавалось более крупными кусками, соответствующей технологии просто не существовало. После многочисленных экспериментов и проб, растянувшихся на многие недели, Суини практически расстался с надеждой найти способ механической разделки куриного мяса на небольшие кусочки пяти различных форм, получающихся, когда мясо разделывают вручную. Но один из управляющих корпорации, отвечавших за качество продукции, Виктор Уортмен, настаивал на том, что для обеспечения экономической эффективности этого процесса его необходимо механизировать. Баду Киверту из «Кистоун» и Уортмену все-таки удалось совершить технический прорыв. Основательно модифицировав машину для производства шницелей для гамбургеров, они создали агрегат, разделывавший бескостное куриное мясо на небольшие кусочки, по своей текстуре похожие на те, которые получаются при ручной разделке. Отделение костей от мяса на предприятиях «Кистоун» производилось вручную более чем сотней рабочих. Правда, со временем многие операции были автоматизированы, в результате чего производительность линии через несколько лет увеличилась почти втрое. В то время как все члены группы Суини бились над проблемой разделки мяса, Дэрил Оттен, управляющий отдела разработки новой продукции «Макдоналдса», также вошедший в состав группы, вместе с сотрудниками компании «Гортон» разработал уникальный рецепт панировки, в состав которой входили овощи. Панировка выглядела так, как будто была только что положена на мясо здесь же, в ресторане.

Благодаря разделению труда в группе «Макдоналдсу» удалось разработать и включить «Чикен Макнаггетс» в ассортимент предприятии в рекордные сроки. «Макнаггетс» существенно укрепил конкурентные позиции корпорации, потому что это был уникальный продукт, к тому же воспроизвести его было не просто. Пробные продажи «Чикен Макнаггетс» начались в ресторане Литтона Кокрана в Ноксвилле в марте 1980 года, всего через пять месяцев после того, как Суини принял предложение возглавить группу разработчиков. В «Макдоналдсе» почти сразу почувствовали, что популярность нового продукта может оказаться колоссальной, сравнимой разве что с популярностью «Эгг Макмаффин» Херба Петерсона. На 15 предприятиях, где появилась новинка, на долю «Чикен Макнаггетс» приходилось 20 % общего объема продаж. Поэтому еще до того, как «Макдоналдс» разрешил продажу «Чикен Макнаггетс» в других ресторанах сети, компания «Кистоун фудс» срочно приступила к строительству новой фабрики по производству полуфабриката для него.

Ровно через 100 дней фабрика, обошедшаяся «Кистоун» в 13 миллионов долларов, вступила в строй действующих. Вкладывая в строительство деньги, компания имела не больше гарантий, чем 15 годами раньше имел Лотман, который инвестировал все до последнего цента в разработку технологии замораживания говядины для гамбургеров. Его единственной гарантией была вера в лояльность «Макдоналдса» по отношению к тем поставщикам, которые принимали проблемы корпорации как свои собственные. «Макдоналдс» никогда не ущемляет интересы поставщика, – говорит Лотман. – Если они, как в нашем случае, попросят вас что-то сделать для них и то, что получится, окажется удачным, они найдут какое-нибудь применение построенной фабрике».

Как оказалось, ни Лотману, ни «Макдоналдсу» не пришлось ломать голову над тем, как использовать фабрику. К моменту ее открытия франчайзи наперебой требовали разрешения на продажу «Чикен Макнаггетс». Вскоре фабрика уже работала 7 дней в неделю. Спустя полтора года после первой пробной продажи 1980 года, когда «Чикен Макнаггетс» стали продаваться на всех предприятиях сети, «Макдоналдсу» пришлось искать еще одного производителя полуфабриката для удовлетворения спроса. Им стала компания «Тайсон фудс». Как и прежде, когда «Кистоун» передала технологию замораживания мяса, она теперь поделилась секретом производства полуфабриката для «Чикен Макнаггетс» с «Тайсон», которая вскоре предложила усовершенствования этой технологии. Компания вывела новую породу цыплят, получившую название «Мистер «Макдональд». Этой породе были приданы свойства, повышавшие эффективность приготовления полуфабриката. Цыплята, выведенные компанией «Тайсон фудс», оказались почти вдвое крупнее стандартных бройлеров, в результате чего удалось частично решить проблему отделения костей от мяса, так как самого мяса стало больше. «Кистоун», разумеется, стала поощрять своих поставщиков следовать примеру «Тайсон». Через несколько лет, когда конкуренты начали предпринимать попытки скопировать «Чикен Макнаггетс», рынок бескостного мяса, некогда бывший почти микроскопической частичкой рынка куриного мяса, превратился в бурно развивавшуюся часть индустрии птицеводства. «Мы, разумеется, провели коренную ломку торговли куриным мясом», – говорит Суини, не страдающий от излишней скромности.

Неудивительно, что компания Лотмана получила заказ на поставку 65 % общих потребностей «Макдоналдса» в полуфабрикате, став, таким образом, крупнейшим производителем куриного мяса. Через 3 года после выхода сети предприятий на общенациональный уровень доля «Чикен Макнаггетс» в общем объеме продаж корпорации в США составляла 7,5 %. «Чикен Макнаггетс» превратился в один из самых популярных продуктов в истории индустрии быстрого питания. Доведя в 1985 году объем продаж «Чикен Макнаггетс» до 700 миллионов долларов, «Макдоналдс», лидер в продаже гамбургеров, вышел на второе после компании «Кентукки фрайд чикен» место и в индустрии питания по продажам продуктов из куриного мяса. (В 1990 году продажи курятины в виде «Чикен Макнаггетс» и куриных сэндвичей достигли 685 миллионов долларов.)

Между прочим, компания «Кентукки фрайд чикен» смогла приступить к реализации продукта, напоминающего «Чикен Макнаггетс», только через три года после его появления на предприятиях «Макдоналдса». Быть может, это самый важный урок, который можно извлечь из истории «Чикен Макнаггетс». Опыт и знания поставщиков в сфере технологии переработки продовольствия дали корпорации огромное преимущество на рынке – собственный продукт, который трудно было воспроизвести даже самому сильному конкуренту. С самого начала было видно, что «Чикен Макнаггетс» сулит «Макдоналдсу» огромную выгоду. Но не менее очевидным было и то, что конкурентам ответить нечем, так как этот продукт являлся новинкой в области не только маркетинга, но и технологии. Данное обстоятельство отражает трудноуловимую, но весьма важную перемену в характере конкуренции в индустрии питания, произошедшую в 80-е годы. Стремясь сократить численность работников в ресторанах путем доведения продуктов до более высокой степени готовности на перерабатывающей фабрике, «Макдоналдс» тем самым создает возможности для разработки новых уникальных продуктов на основе опыта и знаний в сфере переработки продовольствия, которыми обладают поставщики. Поэтому в настоящее время поставщики сетей предприятий индустрии быстрого питания вносят большой вклад в разработку новой продукции, а тем самым и в повышение своей конкурентоспособности. В случае же с «Чикен Макнаггетс» поставщики корпорации впервые стали центральным элементом в разработке нового продукта.

Однако опора «Макдоналдса» на поставщиков, тесно связанных с корпорацией, в деле обеспечения прорывов в области технологии не ограничивается разработкой новых продуктов. Именно поставщики в надежде на то, что корпорация предоставит им более крупные заказы, сыграли ключевую роль в организации каналов поставок для «Макдоналдса», создали одну из самых эффективных систем поставок в сфере розничной торговли.

В 60-е годы типичное предприятие «Макдоналдса» напоминало склад, к которому то и дело подъезжали грузовики. Три раза в неделю грузовик пекарни привозил булочки. Грузовик с молочной фермы появлялся через день. Поставщики мяса снабжали своей продукцией пять раз в неделю. Один грузовик доставлял кетчуп, второй – соус для «Биг Мака», третий – рыбу, четвертый – картофель, пятый – замороженный полуфабрикат для приготовления пирога, шестой – сироп. Всего еженедельно предприятие «Макдоналдса» получало 25 отдельно взятых партий продуктов и изделий, поставляемых в большинстве случаев разными местными поставщиками. Поэтому франчайзи были вынуждены вести скрупулезный учет поставок и запасов, что было непросто. По мере расширения сети предприятий возрастала и опасность того, что раздробленная система поставок «Макдоналдса» станет неуправляемой.

Раньше всех проблему в области поставок изделий из бумаги увидел Лу Перлман. Он увидел также и то, что может извлечь для себя большую выгоду, если ему удастся решить эту проблему. До получения заказа «Макдоналдса» на поставку бумажных стаканчиков производства компании «Дикси» в самый первый ресторан Рэя Крока в Дес-Плейнсе «Мартин-Броуэр» компания Перлмана занималась мелкой местной торговлей бумажными изделиями, продавая их кафетериям и другим предприятиям питания. Но Перлман, знакомый с Кроком еще с того времени, когда тот работал в «Лили Тьюлип», с самого начала стремился к тому, чтобы возрастала роль его компании в делах «Макдоналдса». Для этого он изменил общепринятую в индустрии питания практику поставок. Производители, действовавшие на общенациональном уровне, такие как «Дикси», обычно использовали мелких торговцев лишь для того, чтобы оформить заказ и выписать счет, и никогда – для доставки товара. Как было известно, рестораны являлись крайне ненадежными клиентами, и производители изделий из бумаги предоставляли мелким торговцам право идти на риск неуплаты за поставленную продукцию. Однако заказанные изделия обычно поставлялись предприятиям питания прямо с фабрики, минуя склады местных торговцев. Поскольку большинство таких торговцев проводили свои операции лишь на региональном уровне, крупные производители пользовались услугами десятков сбытовых фирм по всей стране. Такая система позволяла производителям прочно привязывать к себе своих заказчиков и сохранять высокие прибыли, потому что региональные торговцы знали, что зависят от крупных производителей, а не от предприятий питания, хотя последние в конечном счете являлись основой их бизнеса.

Перлман изменил эту систему, начав поставлять бумажные изделия от имени своего нового заказчика – «Макдоналдса», а не от имени изготовителя. Тед Перлман, которому было всего 18 лет, когда его ныне покойный отец показал ему предприятие Крока в Дес-Плейнсе, вспоминает: «Идея Рэя создать общенациональную сеть привела отца в восторг. Он понял, что Рэю, где бы он ни открывал свои предприятия, понадобятся изделия из бумаги, и чем больше различных изделий удалось бы ему включить в каждую поставку, тем легче было бы работать предприятию и тем больше заказов получал бы он».

Нововведения Перлмана были двоякого рода. Во-первых, он вызвался стать поставщиком «Макдоналдса» не только в Чикаго, но по всей стране. В этом случае он сам мог приобретать крупные партии бумажных изделий, хранить их на складе и через транспортные организации общего пользования доставлять на предприятия «Макдоналдса». Приобретая бумажные изделия крупными партиями для всех ресторанов «Макдоналдса», Перлман мог бы покупать их по более низким ценам, чем торговцы, осуществлявшие поставки лишь в рестораны одного региона. Вместо 3 %-ной скидки с цены товара, поставляемого на рынок одного региона, Перлман, став общенациональным поставщиком, мог бы вести переговоры о скидке в 5-7%. Сэкономленные таким путем средства многократно перекрывали бы дополнительные издержки на транспортировку из центрального склада, а разработанная Перлманом система позволяла ему равномерно распределять издержки по транспортировке между всеми предприятиями «Макдоналдса». В результате все франчайзи платили за бумажные изделия одинаковые цены. «Отец хотел кардинально реорганизовать всю индустрию, – говорит Тед Перлман. – Система, при которой многочисленные партии изделий доставлялись в рестораны прямо с фабрики, была неэффективной».

Реализовав идею хранения на центральном складе бумажных изделий и последующей доставки их в рестораны, Прелман внедрил еще одно новшество. Он решил сконцентрировать на складе, помимо бумажных изделий, всю другую продукцию, необходимую предприятиям «Макдоналдс». Например, производитель поставлял в кафе пять 75-фунтовых бочек сушеного лука, иными словами – двухмесячный запас его. Поставщик сиропа доставлял 48 ящиков концентрата, то есть опять двухмесячный запас. Равным образом и сахар поставлялся предприятиям в количествах, достаточных для того, чтобы работать в течение двух месяцев. В итоге все предприятия

«Макдоналдса» превращались в склады лишь потому, что производителям было невыгодно поставлять свою продукцию мелкими партиями. Но, совместив поставки всех этих продуктов с поставками бумажных стаканчиков, салфеток и упаковочных и оберточных материалов, Перлман мог доставлять в кафе меньшее количество каждого продукта. Поэтому он постоянно расширял ассортимент приобретаемых им продуктов и товаров, которые хранились на складе и комплектно доставлялись в кафе.

Крок позаботился о том, чтобы компания Перлмана извлекла из этих нововведений такую же выгоду, как и «Макдоналдс». Корпорация развивалась, а с ней процветала и некогда крошечная компания «Мартин-Броуэр», выросшая со временем в самого крупного в США поставщика продукции для предприятий индустрии питания. В настоящее время «Макдоналдс» обеспечивает примерно половину всего оборота компании, составляющего 2,2 миллиарда долларов. Поскольку почти половину всех заказов на поставки «Макдоналдс» размещает в США, компания «Мартин-Броуэр» давно превратилась в самого крупного поставщика корпорации.

Еще в начале 60-х годов, когда Перлман включал все новые статьи в свой список товаров, поставляемых в рестораны, – от моющих средств до кока-колы, – он превратился в наиболее важного для «Макдоналдса» поставщика. Перлман стал почти такой же частью «Макдоналдса», как сам Крок. Между его компанией и «Макдоналдсом» установились настолько тесные отношения, что по настоянию корпорации Перлман позволил контролировать бухгалтерские книги «Мартин-Броуэр», что Кроку дало возможность гарантировать своим франчайзи то, что продукты и изделия корпорация им будет поставлять по максимально низким ценам, какие только были возможны.

Тед Перлман вспоминает, что доступ к бухгалтерским книгам был открыт для «Макдоналдса» вскоре после одного инцидента в офисе Фреда Тернера, имевшего место в 1961 году. Перлман и его отец пришли к Тернеру, пересказавшему содержание полученного им от Дика Макдоналда письма, в котором тот сообщал, что школы в Калифорнии покупают бумажные стаканчики у компании «Дикси» по более низкой цене, чем «Макдоналдс». «Лу, – задал вопрос Тернер, – нам предоставляется скидка при покупке стаканчиков?» С каменным выражением лица Перлман ответил, что при покупке бумажных стаканчиков «Макдоналдсу» предоставляется обычная скидка в размере 5 %.

Услышав этот ответ, Тернер огорчился и позвонил Джерри Битти, чикагскому управляющему «Дикси», и, включив динамик, чтобы все могли слышать разговор, поинтересовался, почему «Макдоналдсу» не была предоставлена такая же скидка, как советам школ в Калифорнии. «Какую скидку вы предоставляете Лу?» – застенчиво спросил Тернер. «Обычные 5 % и, кроме того, еще 7 %», – ответил Битти. «У меня и у отца сердце ушло в пятки, а оттуда – еще ниже, прямо до первого этажа небоскреба, – вспоминает Тед. – Но Фред просто посмотрел на отца и сказал: „Ну что, Лу, я тебя поймал?“ С того времени со всеми своими поставщиками „Макдоналдс“ стал строить отношения на основе принципа „издержки плюс“,35 а поставщики открыли для корпорации свои бухгалтерские книги.

Однако Перлман не был единственным поставщиком, стремившимся получать выгоду за счет совершенствования системы поставок «Макдоналдса». То, что делал Перлман в сфере поставок текстильных изделий, компания «Голден стейт» делала в области поставок продовольствия. В конце 50-х годов, когда «Голден стейт» стал снабжать своей продукцией несколько предприятий «Макдоналдса» на Западном побережье, это был мелкий поставщик мяса в рестораны и отели Южной Калифорнии. Компания была основана ныне покойным Биллом Муром, предпринимателем и поставщиком, стремившимся развить свое дело. Когда в 1962 году в Калифорнию приехал Крок, они с Муром стали близкими друзьями.

Однако амбиции Мура едва не привели компанию к краху. В 1962 году он утроил мощности своей фабрики. Но если не считать «Макдоналдса», ему почти нигде не удавалось получить достаточно крупных заказов, необходимых для того, чтобы фабрика была рентабельной. Удивительно, что решение проблемы Муром состояло в том, что он стал ориентироваться исключительно на «Макдоналдс», который под руководством Крока намеревался значительно расширить сеть своих предприятий в Калифорнии. «Мы все поставили на «Макдоналдс», мы рисковали своим будущим, надеясь, что они все-таки построят свои новые кафе, как обещали», – поясняет президент «Голден стейт фудс» Джим Уильяме.

Но даже строительство новых предприятий «Макдоналдса» в Калифорнии не могло решить проблему избыточных мощностей у «Голден стейт». Поэтому Мур попытался отломить от пирога «Макдоналдса» побольше: кроме мяса он начал поставлять в его рестораны другие продукты, используя при поставках продовольствия некоторые из тех методов, которыми пользовался Перлман, поставляя бумажные изделия. Помимо производства мяса, компания стала закупать, хранить на складе и поставлять замороженную рыбу, сыр, маринады, кетчуп, сиропы для приготовления прохладительных напитков, соусы и картофель – словом, почти все те продукты, которые пользовались спросом на предприятиях «Макдоналдса». А когда корпорация приступила к использованию замороженного мяса, «Голден стейт фудс» вошла в число пяти оставшихся поставщиков этого продукта и территория, на которой она осуществляла свои операции, вышла далеко за границы сравнительно небольшого региона, в котором компания поставляла свежее мясо.

Со временем компания Мура достигла пика эффективности поставок «Макдоналдсу» и в целом предприятиям индустрии питания. Поставляя на собственных грузовиках самые разнообразные продукты и товары, «Голден стейт» становилась даже более конкурентоспособной, чем «Мартин-Броуэр». Неудивительно, что компания «Мартин-Броуэр» занялась поставками продовольственных товаров в том же объеме, в каком «Голден стейт» осуществляла поставки непродовольственной продукции.

Другие поставщики «Макдоналдса», вначале специализировавшиеся лишь на поставках мяса и сельскохозяйственной продукции, последовали примеру двух лидеров и также превращались в универсальных поставщиков. К примеру, компания Херба Лотмана помимо гамбургеров приступила к поставкам продуктов питания и бумажных изделий. К середине 80-х годов «Макдоналдс» и его поставщики превратили самую распыленную в индустрии систему поставок в наиболее централизованную в отрасли. Если в 1970 году поставки на 1500 предприятий «Макдоналдса» осуществляли в США 200 поставщиков, то в настоящее время все поставки сконцентрированы в руках 10 компаний, причем на долю четырех из них («Мартин-Броуэр», «Голден стейт», «Кистоун» и «Перлман-Рокк») приходится 85 % поставок в сеть, насчитывавшую на территории США 9000 предприятий. Поставки осуществляются из 37 огромных региональных центров, куда поступают продукты и изделия от всех 275 производителей, снабжающих ими корпорацию, и в которых хранится буквально все, что используется в ресторанах, – более 400 различных наименований продуктов и изделий. Частота поступления грузов сократилась с 25 раз в неделю до 8 раз в месяц, транспортные издержки снизились на 5 %, значительно уменьшилась нагрузка на франчайзи, обусловленная необходимостью хранить продукты и изделия в ресторанах.

Централизация поставок наряду с обеспечением существенного экономического эффекта позволила установить более жесткий контроль за закупками. Франчайзи, как правило, делают заказ раз в неделю одному поставщику. В некоторых же случаях франчайзи достаточно сообщить предполагаемый объем продаж на следующую неделю, и с помощью компьютерной программы в компании-поставщике на основе типичной структуры продаж данного предприятия и наличного остатка каждого продукта будет рассчитан оптимальный заказ на каждый продукт или изделие – маринады, кетчуп, картофель. Каждый месяц франчайзи получает единую сводку, содержащую информацию о всех произведенных им закупках. Она наряду с подробной сводкой наличных запасов и информацией об объемах продаж позволяет определить, насколько эффективно работает предприятие, достаточное ли количество кетчупа попадает на каждый гамбургер, не чересчур ли много или мало картофеля фри обслуживающий персонал кладет в каждый пакетик. Счета также выставляются централизованно, оплата счетов осуществляется путем разового электронного перечисления денег с банковского счета франчайзи на счет поставщика.

Параллельно процессу объединения системы поставок «Макдоналдса» в несколько мощных центров протекал также процесс консолидации покупательной способности франчайзи, стремившихся упрочить свой контроль за поставщиками. В начале 60-х годов, последовав примеру все того же кливлендского кооператива, который осуществил переворот в рекламной деятельности «Макдоналдса», объединив воедино рекламные бюджеты франчайзи, региональные кооперативы франчайзи стали сливаться в более крупные закупочные образования. Когда каждый франчайзи вел дела с поставщиками самостоятельно, влияние франчайзи на поставщиков не могло быть таким же сильным, каким оно стало, когда через региональные кооперативы франчайзи совместно выбирали поставщиков и договаривались о ценах.

Развитие кооперативов и процесс концентрации в сфере поставок тесно взаимосвязаны. С одной стороны, региональные кооперативы создали необходимый потенциал для установления более равноправных отношений с крупными, мощными поставщиками. С другой стороны – сами кооперативы превратились в силу, обеспечивающую централизацию в области принятия решений о закупках. Тем самым они облегчили «Макдоналдсу» решение задачи переориентации на более крупных поставщиков. Эта переориентация оказалась как бы невозможной, если бы «Макдоналдсу» пришлось убеждать в отдельности каждого франчайзи в преимуществах использования замороженного мяса Лотмана, замороженного картофеля Симплота или в эффективности системы комплексных поставок «Голден стейт фудс». Благодаря существованию региональных кооперативов «Макдоналдсу» было достаточно продемонстрировать выгоду проведения таких преобразований небольшой группе франчайзи – членов комитетов по закупкам региональных кооперативов.

Кооперативы стали настолько мощными организациями, что отдел закупок «Макдоналдса» уже не мог навязывать свои предпочтения в сфере поставок, точно также как отдел маркетинга был не в состоянии диктовать свои условия в области разработки региональных программ рекламной деятельности. На повсеместную реализацию концепции комплексных поставок у «Макдоналдса» ушло 10 лет, потому что кооперативы признали новых поставщиков не так быстро, как того желали в корпорации. В ряде случаев кооперативы отказывались иметь дело с поставщиками, на которых остановил свой выбор «Макдоналдс». Случалось и так, что группы кооперативов по собственной инициативе обращались к новым поставщикам, так как считали, что уровень обслуживания прежних поставщиков понизился и стал неприемлемым. Зачастую поставщики сами чувствуют, когда франчайзи начинают быть недовольны какой-нибудь фирмой-поставщиком и занимают место этой компании. Таким образом поставщики сами вписываются в систему сдержек и противовесов, существующую между корпоративными менеджерами и франчайзи.

Одним из основных стимулов поставщиков «Макдоналдса», побуждающих их постоянно совершенствовать поставляемые про-, дукты, является опасение, что другие поставщики смогут обратить свое внимание на слабые звенья в цепи поставок. Одним словом, поставщики «Макдоналдса» жестко конкурируют между собой, но не сбивая цены, а соревнуясь в повышении качества продукции.

Когда в 1970 году в принадлежавшей Биллу Муру компании «Голден стейт фудс» решили полностью переключиться на поставки «Макдоналдсу», в ней стали изучать возможности производства других продуктов кроме шницелей для гамбургеров. Анализ показал, что перспективным может оказаться производство сиропа для прохладительных напитков и молока для молочных коктейлей для предприятий корпорации на Западном побережье. Сиропы поступали от нескольких поставщиков с Востока. Но Мур был убежден, что его компания могла бы производить более качественную продукцию. Это было тем единственным обстоятельством, которое могло бы побудить «Макдоналдс» покупать сиропы именно у него. «Голден стейт» построила в Лос-Анджелесе лабораторию и даже пригласила в нее ведущего исследователя-химика из компании «Несбитт», лидера в производстве ароматических и вкусовых добавок. Когда были разработаны рецепты новых вкусовых добавок, «Голден стейт фудс» пустила на своем предприятии современную линию для производства сиропов, причем «Макдоналдс» не был связан никакими обязательствами по передаче компании заказов на поставки сиропов. Однако когда «Голден стейт» удалось убедить управляющих «Макдоналдса» и франчайзи Западного побережья в том, что по вкусовым качествам ее сиропы превосходят все прочие, заказы на «Макдоналдс» на Западе полностью перешли к ней.

Аналогичным образом поступили в «Голден стейт» и тогда, когда в компании стало известно, что в «Макдоналдсе» и в некоторых кооперативах не удовлетворены работой отдела контроля качества в «Конуэй», нью-йоркской компании, производившей для «Макдоналдса» винный камень и соусы для «Биг Мака». «Голден стейт» поставляла все продукты и бумажные изделия франчайзи Запада, и поэтому ее работники сами слышали от тех все более резкие отзывы о качестве соусов «Конуэй». Участились случаи аннулирования заказов на эту продукцию, и «Макдоналдс» требовал и настаивал на том, чтобы они улучшили ее качество, – вспоминает Джим Уильяме из «Голден стейт». – Но они допустили фатальную ошибку, посчитав, что вся сеть «Макдоналдса» зависит от них».

Увидев новые возможности, компания «Голден стейт» предприняла ряд шагов для того, чтобы заказы «Конуэй» перешли к ней. В Атланте была построена линия по производству соусов, и вскоре соусы на предприятия «Макдоналдса» на Юго-Востоке поставляла уже не «Конуэй», а «Голден стейт». Со временем и другие кооперативы корпорации отказались от поставок «Конуэй» в пользу «Голден» в своих регионах. В настоящее время «Конуэй» не является поставщиком «Макдоналдса», а заказы на поставки соуса размещены в компаниях «Голден стейт фудс», «Маккормик» и «Крафт». Благодаря упрочению своих позиций в сфере поставок и последовательному переходу к производству все новых продуктов «Голден стейт фудс» стала для «Макдоналдса» вторым по значимости поставщиком корпорации после «Кистоун». Агрессивная стратегия Мура, которой он придерживался для того, чтобы заполучить заказы «Макдоналдса», не только спасла его компанию от краха, но и вывела ее в число крупнейших поставщиков. Объем продаж компании в 1993 году составил 1 миллиард долларов, причем все закупки были сделаны исключительно «Макдоналдсом».

Однако со временем в «Голден стейт фудс» поняли, что принципы взаимозависимости и взаимоограничения в системе поставок распространяются и на нее. В 1976 году компания Уильямса потеряла все заказы «Макдоналдса» на поставки в Северной Калифорнии. Заказы были переданы компании «Мартин-Броуэр» в основном потому, что штат управляющих «Голден стейт фудс» рос недостаточно быстро, что стало негативно сказываться на поставках в Северной Калифорнии. «Это был самый лучший из всех когда-либо преподанных нам уроков, и мы сделали вывод о том, что наши обязанности по отношению к сети включают также обязанность иметь хорошо укомплектованный штат сотрудников, – отмечает Уильямс. – Мы ни разу больше не потеряли ни одного заказа «Макдоналдса».

Чуть раньше похожий урок в сфере управления был преподан и «Мартин-Броуэр». Когда в 1972 году эту компанию приобрела корпорация «Клорокс», группа ее управляющих, поставленная во главе «Мартин-Броуэр», сочла, что «Макдоналдсу» следует придерживаться «ценовой дисциплины» и что прибыли «Мартин-Броуэр» необходимо увеличить с тем, чтобы они приблизились к уровню прибылей, которые «Клорокс» получает от реализации потребительских товаров. Подобную позицию в «Макдоналдсе» восприняли без особого восторга, тем более что ее заняли новые руководители «Mapтин-Броуэр», которых в «Макдоналдсе» совершенно не знали. «Клорокс» во главе компании поставила нового управляющего, не имевшего никакого опыта работы в сфере поставок, а Мел Шнейдер, вместе с Лу Перлманом создавший компанию, оказался его подчиненным. Оскорбленный Шнейдер уволился, и, хотя сын Перлмана остался вице-президентом, отвечавшим за сделки с «Макдоналдсом», было ясно, что высшее руководство «Клорокса» намеревалось диктовать «Макдоналдсу» свои условия. Однако когда новое руководство встретилось с Фредом Тернером, президент «Макдоналдса» без излишних церемоний заявил: «Я хочу, чтобы вы учли одну вещь. «Макдоналдс» ведет дела только с Тедом Перлманом».

а эти слова не обратили внимания. Управляющие «Клорокса» продолжали вмешиваться в работу Перлмана. И спустя год он ушел из компании и начал свое собственное дело, учредив совместно с Бобом Рокком новую компанию по поставкам. Партнеры поставили перед собой цель получить заказы «Макдоналдса», которые были размещены в компании «Мартин-Броуэр». Благодаря тому, что компания «Перлман-Рокк» ориентировалась исключительно на поставки корпорации и убедила франчайзи нескольких кооперативов Среднего Запада, заказы стали переходить к ней. Прежде чем «Клороксу» удалось найти в компании «Мартин-Броуэр» управляющих с такой же ориентацией, большое количество заказов уже перешло к компании «Перлман-Рокк», которая в настоящее время поставляет все продукты и изделия на 1000 предприятий и закупает бумажные изделия для всей сети. Именно поставки бумажных изделий когда-то позволили отцу Перлмана превратить компанию «Мартин-Броуэр» в крупного поставщика. В 1980 году «Клорокс» продала компанию «Мартин-Броуэр» корпорации «Далгети», которой удалось остановить эрозию деловых отношений с «Макдоналдсом».

Поставщики «Макдоналдса» – это еще один канал, по которому в корпорацию поступает информация, позволяющая судить об эффективности работы системы. Однако лояльность и преданность поставщиков никогда не достигают той черты, за которой они превращаются в отношения подчиненности «Макдоналдсу». Хотя большая часть этих поставок идет именно «Макдоналдсу», поставщики проявляют удивительную независимость. Это объясняется, возможно, тем, что с самого начала «Макдоналдс» остановил свой выбор на поставщиках-предпринимателях, а не на крупных компаниях, имевших прочные позиции в бизнесе. В результате корпорация имеет дело с поставщиками, которые не колеблясь оспаривают решения ее управляющих, когда считают, что последние могут повредить системе. Помимо франчайзи, оказывающих серьезное влияние на определение политики корпорации, одним из элементов механизма ограничения власти «Макдоналдса» являются также его поставщики.

Но даже менее влиятельные поставщики набирались решимости идти наперекор «Макдоналдсу», если были убеждены, что его управляющие или франчайзи поступают неправильно. Компания «Бама пай» – карлик по сравнению с «Симплот компани». Тем не менее ее основатель Пол Маршалл в своих суждениях не менее независим, чем Джек Симплот. И хотя половину своей продукции – пироги с начинкой из яблок и вишни – компания продает «Макдоналдсу» для реализации во всех его ресторанах в США, это обстоятельство не ограничивает предпринимательской свободы Маршалла.

Маршалл, по-видимому, является классическим поставщиком «Макдоналдса». До того как в конце 60-х годов Маршалл получил от него первый заказ, он был владельцем небольшой фабрики по выпуску пирогов, продававшихся лишь в Оклахоме. Однако когда Маршалл по собственной инициативе появился в корпорации с предложением о поставках своей продукции как раз в тот период, в который ей пришлось искать поставщика пирогов, он внезапно оказался в непривычном для себя положении. Ему сделали заказ, выполнение которого он был просто не в состоянии профинансировать. Маршаллу не удалось найти 250 000 долларов, необходимые для того, чтобы построить новую фабрику, без чего выполнить заказ не представлялось возможным. Вот тогда «Макдоналдс» обратился в местный банк, клиентом которого был Маршалл, с просьбой предоставить компании «Бама пай» ссуду на строительство фабрики.

Тем не менее Маршалл отказывается быть «бедным родственником» «Макдоналдса». Когда для ознакомления с работой его предприятия в Тулсе, производящего 150 000 пирогов в час, приехали франчайзи из Франции, Маршалл распорядился не пускать их на фабрику, потому что накануне вечером за обедом они совершили непростительную ошибку – оскорбительно высказались о родном городе Маршалла и его пирогах. На следующее утро Маршаллу позвонил первый вице-президент Лайнал Рут и попытался уговорить его изменить свое решение. Маршалл ответил отказом. «До нашего знакомства я ел три раза в день, и думаю, что даже и без вас смогу покушать три раза в день», – заявил он.

Этот инцидент урегулировали. Но через несколько лет произошел другой, весьма похожий на первый. Один из специалистов отдела разработки новой продукции «Макдоналдса», занимавшийся разработкой нового рецепта печенья, в течение года часто приезжал на предприятие компании «Бама пай», где в его полное распоряжение было предоставлено все необходимое оборудование. Однако этот специалист настаивал, кроме того, на том, что необходимо использовать определенную технологию, которая, по мнению Маршалла, в данном случае была совершенно бесполезной. Когда терпение владельца «Бама пай» иссякло, он без колебаний заявил о своем неудовольствии. Маршалл просто выставил молодого управляющего по разработке продукции за дверь. «Это был единственный случай, когда я почувствовал, что «Макдоналдс» пытается давить на меня», – говорит Маршалл.

Немногие крупные коммерческие заказчики допустили бы подобное поведение поставщиков, но «Макдоналдс», имея дело с поставщиками-предпринимателями, охотно отказывается от их полного подчинения в обмен на объективные оценки эффективности работы сети. «Большинство поставщиков без каких-либо возражений выполняют то, чего от них хотят, – говорит Рут. – Только настоящие друзья скажут тебе о твоей ошибке. Я не хочу, чтобы наши поставщики постоянно говорили мне лишь: «Хорошо, хорошо, сделаем так». Они обязаны указывать нам на наши промахи».

Именно такая позиция поставщиков позволила «Макдоналдсу» избежать с их помощью нескольких крупных провалов. Лучшим примером могут служить оперативные меры, принятые в 1973 году Хэрбом Лотманом, когда распоряжения федеральной службы контроля за ценами и заработной платой могли привести к сокращению поставок гамбургеров предприятиям сети. В связи с тем, что службой были заморожены цены на говядину, реализуемую перерабатывающими предприятиями и продовольственными магазинами, и не было сделано ничего, чтобы поставить под контроль цены на живой скот, последние выросли настолько, что переработчики мяса не получали никакой прибыли.

К счастью, Лотман сразу увидел, чем это грозит корпорации, и предупредил Рута о том, что мясопереработчики по всей стране несут убытки и поэтому неизбежно скоро начнут закрывать свои предприятия. Лотман предложил весьма остроумный ход: переработку мяса для заказчика, являющегося владельцем скота. Если бы «Макдоналдс» сам покупал живой скот и продавал его мясопереработчикам по приемлемой цене, позволявшей мясопереработчикам получать прибыль, проблема для корпорации была бы решена и не пришлось бы импортировать говядину или идти на формировавшийся черный рынок. Все это означало, что «Макдоналдс», а не мясопереработчики субсидировали бы убытки при покупке каждой головы скота.

Для финансирования этой операции корпорация предложила всем франчайзи системы внести 5 % суммы продаж в августе, что дало «Лайнал Рут Эйдженси» (название, данное в корпорации программе чрезвычайных закупок говядины) пять миллионов долларов. Лотман и Рут почти обосновались в «Гольфстриме», самолете компании. Каждую неделю они преодолевали расстояние в 8500 миль, так как им было необходимо разрываться между 20 различными мясоперерабатывающими компаниями, чтобы лично контролировать ход забоя скота и переработки мяса. За восемь недель, прошедших с момента принятия программы «Лайнал Рут Эйдженси» и до того дня, когда контроль за ценами был снят, Рут и Лотман налетали 66 000 миль и закупили 76 000 голов скота, выплатив в качестве субсидий 3,8 миллиона долларов.

Однако более важным было то, что они обеспечили «Макдоналдсу» поставки говядины в тот период, когда мясо практически исчезло с прилавков магазинов, потому что мясоперерабатывающие предприятия по всей стране почти полностью прекратили свою работу. Более того, предприятия «Макдоналдса» находились в тех немногих местах в США, где потребители могли купить мясные продукты на протяжении всего того периода, когда были заморожены цены, и поэтому объем продаж сети вырос почти на 15 %. В результате франчайзи с лихвой вернули себе те деньги, которые они внесли на субсидирование закупок говядины.

Та важная роль, которую сыграл Лотман в преодолении «мясного кризиса», символизирует собой отношение поставщиков «Макдоналдса» к делам корпорации как к своим собственным. «Макдоналдс» строит свои отношения с поставщиками таким образом, что его интересы оказываются неотделимыми от их интересов. Когда «мясной кризис» закончился, Рэй Крок предложил Лотману в качестве компенсации за два месяца напряженной работы вознаграждение за консультирование в размере 150 000 долларов. Но Лотман напомнил Кроку о том, что, помогая «Макдоналдсу», он тем самым помогал и себе, ведь его предприятия по переработке мяса, целиком и полностью зависевшие от заказов корпорации, продолжали работать. Вознаграждение за консультирование, которое попросил Лотман, было значительно ниже предложенного Кроком: оно составляло всего один доллар.

«Меня спрашивают, могу ли я спать спокойно, имея всего одного заказчика и не имея контракта на поставки, – говорит Лотман. – Я отвечаю, что контракт о поставках хорош настолько, насколько хороши люди, подписавшие его, и, если у этих людей честные намерения, контракт не нужен. Имея дело с «Макдоналдсом», я никогда не чувствовал потребности в контракте».

23.02.2011 опубликовал
в рубрике знания.



Get Adobe Flash player



Предыдущая статья: «

Следующая статья: »


Похожие статьи


    Fatal error: Call to undefined function related_posts() in /home/artishev/artishev.com/docs/wp-content/themes/artishev/single.php on line 106