Консорциум. Сложности формирования и автоматизации


В бушующем океане рынка, где компании подстерегают трудности и проблемы очень важно и сложно удержаться на плаву. Спустя определенное время предприниматели поняли, что в некоторых ситуациях лучше действовать сообща. Так и появился такой вид объединения, как консорциум. Это, в-основном, временное сплочение предприятий на основании общей договоренности, подтвержденной документально, для достижения определенных целей или выполнения какого-либо проекта.

Экономическое развитие нашей страны происходило крайне неоднородно. После катастрофического распада в девяностые, она приступила к интеграции в новом тысячелетии, и данная тенденция сохраняется до сих пор. Стратегия очень простая, для того чтобы выжить среди конкурентов, нужно иметь определенные преимущества и находиться в безопасности, особенно в финансовой. В этом стремлении есть два пути: работать и постепенно аккумулировать прибыль и объединиться с аналогичными или более крупными компаниями и получить мощный толчок-поддержку. В первом способе главным активом является время, и оно достаточно велико, ведь, чтобы накопить достаточно средств для развития, нужно много подобного ресурса, да и у каждого предприятия есть своя финансовая «планка», прыгнуть выше которой практически нереально. Второй способ предусматривает резкое нажатие на педаль газа (рывок объединившихся компаний на рынке), хоть это и происходит только в один определенный момент, но сложившейся энергии может хватить на выход на абсолютно новый уровень. Например, происходящие объединения банковских организаций называются холдингами, но корректнее с точки зрения экономической теории именовать их консорциумами.

Интересен тот факт, что при организации консорциума, данное соединение структурно движется к концерну, а затем – к корпорации, которая характеризуется постановкой индивидуальных отличий на службу общим интересам. Но это все теория. Для того чтобы из консорциума выросла корпорация, требуется много времени, а большинство распадается уже на первоначальном этапе. Да и это не главное, ведь наличие нескольких управленцев, каждый из которых тянет одеяло на себя и придерживается конкретного мнения, приносит хаос в объединение. Его начинают раздирать противоречия и если не принимаются меры, то все усилия напрасны. Даже пройдя первый этап и разрешив все спорные вопросы, члены консорциума сталкиваются с очередными конфликтами в управлении, для избежания подобного специалисты советуют внедрять единую систему автоматизации.

Автоматизация – это порядок

Основная проблема консорциума состоит в наличии большого числа отделов и подразделений, вынужденных приспосабливаться к деятельности друг друга, по причине объединения собственников. Причем каждого из владельцев устраивают собственные подразделения и не вызывают доверия «чужие». Соединить в одну цепочку все отделы объединившихся фирм очень сложно и требует квалифицированных менеджеров.

Интересен тот факт, что каждая из структурных единиц использует какие-либо свои средства автоматизации и подвести всех под одни общие и одинаковые – задача не из простых. Очевидным является соединение находящихся внутри консорциума процессов и систем в одно единое бизнес-пространство и бизнес-модель, но при таком механическом «сливании» почти все звенья цепи станут источником проблем. Для менеджера, приученного к постоянному получению четкой информации о делах подразделений, мгновенно складывается ощущение «полного бардака» на предприятии. Да, сотрудники выполняют необходимую работу, и самые простые отчетные сведения доходят до управленцев. Но отсутствие единых стандартов приносит постоянные внутренние проблемы, количество которых только растет. Именно они становятся корнем ключевых проблем самого бизнеса.

Причем построить эффективную систему автоматизации кажется возможным на предприятиях, занимающихся однотипными (аналогичными) работами, например, банки. Но что делать менеджерам, если членами консорциума становятся предприятия разных стадий технологической и производственной цепочки (от разработки месторождений сырья до логистической базы), положение начинает казаться безвыходным. Ведь как можно соединить такие разные по функционально-организационным нормам подразделения?

Как прийти к порядку

Но менеджеры компании могут решить подобные сложности внедрением продуктов информационных технологий. Но им предстоит затянуть пояса, так как работа предстоит очень тяжелая. Подобные нововведения происходят поэтапно, и каждый этап будет сопровождаться недовольством персонала, временным снижением работоспособности и достаточно крупными затратами. Все это вызовет некоторую неуправляемость компанией, а как следствие заторможенность в развитии и недовольство руководящего состава, нацеленного на быстрый рост.

Для ускорения процесса управленцы, больше на эмоциональной основе, часто принимают решение о приобретении «дорогущей», но якобы эффективной системы всеобщего автоматизированного управления, на которую надеются в целях обретения порядка в консорциуме. Но следует учитывать тот факт, что без определенного рода человеческих и, в частности, управленческих усилий в привидении бизнес-процессов к единообразию и однотипности поведения, никакая новая система не будет эффективна. Так как каждый индивидуальная структура будет защищать себя, и противостоять своему удалению или преобразованию. Но внедрение типизации процессов – сложная задача, гораздо сложнее просто внедрения системы автоматизации в консорциуме, и здесь не обойтись без квалифицированных внутренних кадров.

В мировой практике достаточно примеров, когда внедрялась качественная и работающая система ERP, которая сводилась менеджерами компании до системы построения данных, которые в принципе аккумулируются в «местных» простых системах подразделений. Трудозатраты потрясают, а времени на аналитику сведений, для чего собственно и внедряли систему ERP, как всегда не хватает, но и полезности в этом нет, так как данные эти большинстве своем некорректные.

Интересен такой момент, у большинства руководителей, почему-то, не возникает вопроса: как и когда внедренную систему следует обновлять? Так как при прошествии определенного количества времени все стареет и перестает иметь практическую полезность, и заменить одну большую систему достаточно сложно.

Постепенно

Допустим руководство приняло решение о внедрении автоматизации, управленцам, в таком случае, следует решить, как будет строиться работа и какие этапы будут пройдены. Все проблемы достоверности и единообразности представления данных начинаются «снизу», поэтому на предварительном этапе следует разобраться именно с этими структурными элементами.

Очень часто руководство идет по другому пути. Сначала внедряется «сильная» система ERP, причем частичными элементами, и первым этапом работы ее является объединение отчетности. Занимательно то, что продавцы таких систем, чтобы скорее получить бонусы, поддерживают покупателя и реализуют ERP «по частям». Но это абсолютно противоречит самой идее подобной системы. Тоже самое при приобретении автомобиля, вы сначала покапаете салон, ведь в нем так комфортно. А главная задача машины – это перевозки, то есть начинать надо хотя бы с колес. Вот и при введении ERP системе следует первоначально внедрить функцию работы с первичным учетом, а не со стандартизации отчетности.

Управленческий аспект

Практически полезно начинать с создания системы управления консорциумом, то есть с того, что является конечной целью автоматизации. Для этого следует использовать так называемую модель «наложенного». Это такая стратегия управления, когда центр «накладывается» на локальное управление и при этом не вмешивается или косвенно вмешивается в его дела.

У такого управления есть свои очевидные преимущества: корректное управление, не вмешательство в дела на местах, изменения в рамках «общей идеи», возможность вкладывать в информационные технологии и средства больше финансов. И подобное вложение будет в разы эффективнее. Но также есть и недостатки, которые несколько портят общую картину: сохранение локальных методов управления и устройства, снижающих «прозрачность» деятельности и повышающих возможность сокрытия средств «на будущее», еще могут возникнуть проблемы с мотивацией сотрудников, так как отношение к «далекому начальству» порождает неуверенность в компетенции последней.

Но главной целью создания консорциума является концентрация ресурсов на перспективном для компаний направлении. «Наложенное» управление не предполагает, что единая автоматизация стопроцентно будет приоритетным направлением аккумулирования ресурсов компании, она оставляет место для маневрирования средствами для достижения целей бизнеса.

Обновление ПО

Интересно то, что в большинстве организаций сменой программного обеспечения (ПО) занимаются вовсе не те лица, которые его запускали в компанию. Поэтому очень часто руководство консорциума не задумывается над составлением требований, которые должны соблюдаться при обновлении или смене автоматизированных систем управления, с целью улучшения этих самых систем.

Стоит помнить всегда, что обновить сложнейшую систему автоматизированного управления гораздо проблемнее, чем специализированное ПО на чем-то конкретном. Но важно и то, что широко специализированная система, при корректном обращении с ней, дает большую эффективность для бизнеса. Тут уже встает вопрос о стратегических потерях при изменении автоматизированной системы.

Первые шаги

Так как первым этапом в улучшении управления является консолидация отчетных документов, то к ней предъявляются определенные требования и то, на сколько соответствует система им и зависит ее эффективность.

К общим требованиям относится масштабность в больших размерах (то есть система должна обрабатывать от десятков до миллионов документов); составитель и разработчик отчетных файлов; простота загрузки данных; контроль процесса предоставления информации «снизу»; доступа к данным при должном соблюдении мер по безопасности.

Со временем также появляется требование к качеству представления и анализа полученной информации.

У каждой компании есть также специальные требования. В настоящее время, в-основном, руководители хотят, чтобы система имела готовые средства для решения стандартных задач менеджмента, таких как составление бюджетов и управление финансовым потоком. Но в принципе стандартные задачи в рамках консорциума приобретают сугубо индивидуальные черты, в первую очередь, это связано с большим количеством требующих решения задач для развития объединения. Поэтому последним и очень важным требованиям является гибкость системы, то есть ее способность изменяться в соответствии с ситуацией на рынке и внутри консорциума.

21.07.2010 опубликовал
в рубрике знания.



Get Adobe Flash player



Предыдущая статья: «

Следующая статья: »


Похожие статьи


    Fatal error: Call to undefined function related_posts() in /home/artishev/artishev.com/docs/wp-content/themes/artishev/single.php on line 106