Павел Черкашин, Microsoft Россия: бизнес-модель – это компромисс между миллионом рублей сегодня и миллиардом долларов завтра


Павел Черкашин – директор по потребительской стратегии и онлайн-сервисам в российском Microsoft. В рамках образовательной программы “Формула ИТ” для студентов МГУ он прочел лекцию “Коммерциализация IT-проекта. Выбор бизнес-модели”. Unova предлагает своим читателям конспект его выступления.

Для начала хочу рассказать о классификациях бизнес-моделей. Я залез в интернет и скачал несколько таких классификаций. Одну из них, как мне казалось, самую разумную, решил показать вам. И все равно каждый раз, когда я на нее смотрю, меня дрожь берет: не могу понять, как с такими классификациями работать.

Начать надо с понимания: что вы хотите от своей бизнес модели? Эта дискуссия у меня происходит, практически, с каждым стартапом, с которым приходится общаться. Бизнес модель – это в какой-то мере компромисс между миллионом рублей, которые можно заработать за ближайший год, и миллиардом долларов, которые можно потенциально получить через какое-то время. Когда вы определяете свою модель, вам предстоит решить, хотите ли вы начать зарабатывать как можно скорее, потому что вам нужно семью кормить, или вы хотите ориентироваться на долгосрочную капитализацию. Второй вопрос: рассчитываете ли вы на захват большой доли рынка, и готовы ради этого жертвовать чем-то, например, бесплатностью своего сервиса? Это ведь тоже бизнес-модель.

Есть еще один очень важный параметр, который многие стартапы недооценивают. Это оборотный капитал. Есть несколько классов бизнес-моделей, которые зависят от потребности в оборотном капитале. Это как раз та область, на которой делает большие деньги венчурный инвестор, в общем, отжимая предпринимателя от его же собственного бизнеса.

Самое простое, с чего я бы посоветовал начинать, это с определения цепочки продажи вашего продукта. Хотите ли вы продавать напрямую или же будете делать это через длинную цепочку посредников.

Когда я начал заниматься интернет-технологиями (в середине 1990-х), казалось, что вся идея интернета заключается в том, чтобы сделать сервисы, доступные напрямую потребителю. Если у меня есть интересный продукт или сервис, у клиента есть деньги, зачем нам нужен кто-либо в промежутке? Большое количество всевозможных бирж, новых бизнес-моделей, связанных с групповыми покупками, во много изначально ориентировалось на это.

У такой группы моделей есть свои плюсы: с одной стороны, из 100 рублей, которые заплатил клиент, вы получаете все 100 рублей. Но с другой стороны, есть и много ограничений. Например, число клиентов, с которыми вы можете работать. Потому что к каждому из этих клиентов вам необходимо прийти и объяснить суть вашего сервиса. Даже если это онлайн-продукт, все равно вы должны объяснить. Вы должны приучить людей к этому. Если вы работаете на нескольких языках, на нескольких рынках, каждый из этих дополнительных факторов ограничивает вас, отсекает вас от очередной группы потребителей.

В результате сегодня, большинство сервисов работает через посредников. Возьмем, например, рекламный рынок. Если вы – площадка, на которой размещается реклама, вы получаете лишь небольшую долю от той добавленной стоимости, которую платит клиент за эту рекламу. Остальное берут себе посредники. Как бы все участники этого рынка не ругались, тем не менее, все работают по этой модели.

Я приведу примеры для того, чтобы показать, насколько сложной и запутанной может быть эта модель в отношениях. Для многих рекламная модель часто является наиболее лакомой. Люди считают, что если есть площадка, есть посетители, разместить на ней рекламу – самое простое, что можно сделать. Но это не так просто.

Возьмем для примера компанию Microsoft Russia. Только мой департамент, работая с домашними потребителями, тратит порядка $10 млн в год. Большая часть из которых ($7-8 млн) приходится на интернет рекламу. Представьте себе объем. Эти деньги попадают к крупным рекламным агентствам, которые, во-первых, занимаются придумыванием стратегии для Microsoft, и контролируют, чтобы люди внутри компании-заказчика не освоили деньги неправильно. За это они отщипывают свои 20-30%.

Есть компании, которые занимаются медиабаингом. Проще говоря, это дистрибьюторы, скупающие больше объемы рекламных площадей и продающие их рекламным агентствам. Очень часто агентства работают в связке. Тем не менее, дистрибьютор отщипнет себе еще 10-20%.

Есть агенты продавца. Это так называемые медиаселлеры. Агентства, которые занимаются продажей рекламных площадей на определенных площадках. Этих агентов существует большое количество. Они работают по разным схемам в зависимости от того, насколько сильна площадка. Это агентство отщипнет еще 10-50% от стоимости рекламы.

Теперь представьте, что вы являетесь молодой рекламной площадкой, у вас есть интересный продукт, который, в принципе, интересен конечному потребителю. Скорее всего, вам придется пройти через всю эту схему, оставив себе в лучшем случае 20-30% от того, что заплатит конечный заказчик, а то, может быть, и меньше.

Итак, чтобы резюмировать любой проект, встает вопрос: будете ли вы продавать напрямую или вы будете работать через агентов? Этот вопрос возникает в каждом проекте. Кто-то говорит: «Мы вообще не хотим заниматься продажами. Мы фокусируемся на продукте. Мы хотим отдать этот продукт агентству, партнеру. Мы обеспечим максимальную комиссию, мы дадим 50% комиссионных, только бы с нас сняли нагрузку по продажам».

Если вы работаете напрямую, вы, с одной стороны, можете обеспечить контроль над своим процессом продаж, полностью сохранить ценность продукта, прямую связь с клиентом (что очень важно на начальном этапе). С другой стороны, стоимость привлечения таких клиентов иногда может превышать ту ценность, которую вы от клиента можете заработать. Если клиент вам приносит условно по какой-то подписке 1000 руб. в год, а вы с учетом всех рекламных издержек, стоимости зарплаты сотрудников, каких-то материалов, потратите 2000 руб. для того, чтобы привлечь этого клиента, понятно, что такая экономическая модель может не сложиться. Прямая модель всегда имеет ограничение роста. Вы отрезаете осознанно часть рынка от себя, потому что просто не можете дотянуться до этих клиентов.

Если речь идет о крупном клиенте, то, может быть, он просто даже не захочет разговаривать с вами, потому что он говорит: «Все общение ведите с моим агентством. Мне некогда разговаривать с тысячей потенциальных поставщиков услуг». Отрезая агентство, вы тем самым отрезаете возможность для работы с этим клиентом.

С другой стороны, если вы работаете через посредников, то самая главная проблема, которая возникает у всех проектов, это долгий старт. Представьте, что у вас есть новый продукт. Допустим, этот продукт очень интересен конечному потребителю. Вы предлагаете этот продукт на рынок. Вы приходите к агентству. Агентство говорит: «Да, да, конечно, нам это очень интересно», ставит вас в пакет предложений и забывает. Потом ваше предложение под горой других предложений просто теряется. Вы приходите еще раз, еще раз… Вам придется потратить огромные усилия для того, чтобы заставить этот маховик работать, для того, чтобы агентство знало, что оно может на этом заработать достаточно, чтобы серьезно вами заниматься.

Теперь представьте, что в этой цепочке находится 4 посредника. Это значит, что последовательно одного за другим вам нужно каждого из этих посредников убедить в необходимости работы с вами. Могу в качестве примера привести проект, который сейчас перед глазами буквально. 3 года назад ко мне пришел мой товарищ и сказал: «Люди перестают смотреть телевидение по телевизору. На это нет ни времени, ни возможности. Давайте сделаем так, чтобы люди могли смотреть это в интернете, что им нужно, в формате, в котором им удобно. Самое главное, чтобы это все было легально, бесплатно для потребителя. Зарабатывать будем на рекламе». Он запустил проект – это компания Tvigle. Сейчас это телевидение смотрят порядка 7 миллионов человек в месяц.
На старт проекта он потратил год: полгода на запуск продукта, и полгода объяснения его ценности потребителям. Еще два года ушло на то, чтобы заставить эту модель работать. То есть он пришел к крупному рекламодателю, сказал: «Давайте мы будем размещать вашу рекламу». Рекламодатель говорит: «Я не могу. Иди к моему агентству». Агентство говорит: «Я не могу. Иди к моему медиабаеру». Медиабаер говорит: «Иди к моему медиаселлеру». Этот маховик работал очень тяжело, пока несколько продуктов не прошло, практически, в ручном режиме. Потом в какой-то момент, вдруг, это прорывается, и бизнес начинает получать деньги, потому что люди уже знают, что этот продукт есть. Он уже встроен в медиаплан, он встроен в цепочку.
Этот процесс занимает годы и требует неимоверных усилий. Очень часто вам в стартапе приходится делать для себя тяжелые решения. Первые продажи вы фактически осуществляете собственноручно.

Другая бизнес-модель, с которой я недавно столкнулся, модель, связанная с производством контента. В данном случае мультипликационная студия. Когда я разговаривал с более крупными инвесторами об этой компании, все инвесторы улыбались: «В чем инновации, в чем венчурность бизнеса мультипликационной студии?».
Когда ты слышишь, что «Смешарики» в прошлом году заработали порядка $230 млн (а это, кстати, половина от оборота «Яндекса»), начинаешь задумываться о масштабе бизнеса. Инновационность его заключается в том, что есть некоторый продюсер, который берет на себя фактически все риски. Он дает деньги на то, чтобы произвести какой-то продукт. Это продукт очень сложный. Эта модель похожа, может быть, на фармацевтический бизнес, где ты долго делаешь что-то сложное и высокотехнологичное, а потом понимаешь, что это никому не нужно, и закрываешься. Начинаешь делать сначала, фиксируя убытки.

Если у тебя есть достаточно терпения, достаточно денег для того, чтобы сделать качественный продукт, ты заказываешь производство этого продукта. Потом ты должен обеспечить дистрибуцию этому продукту. То есть, даже если вы сделаете очень хороший фильм или мультфильм, это еще не значит, что он появится в кинозале или на экранах телевизоров. Вы должны потратить дополнительные огромные усилия на то, чтобы этот мультик появился, допустим, в «Спокойной ночи, малыши».

Потом, когда этот мультик увидели в «Спокойной ночи, малыши» 20 миллионов детей, вы начинаете продавать лицензии на право использования образов или сюжетов этого мультика в производстве различной мультимедийной продукции. Здесь уже вы зарабатываете сотни миллионов долларов, но при условии, что вы смогли выполнить технологическую цепочку, угадать правильные аудитории с правильным контентом, с правильной технологией, стоимостью и всем остальным.

Я говорил о том, что этот процесс идет нелинейно. Вы не можете рассчитывать на то, что, определив бизнес-модели и начав производить качественный продукт, вы начнете получать деньги пропорционально разработанному продукту. Это еще одна проблема, с которой я столкнулся в своем первом бизнесе.

Люди очень сильно переоценивают свои краткосрочные возможности и недооценивают долгосрочные. Они считают: «Мы должны запустить наш сервис через 3 месяца. Через 6 месяцев мы начнем зарабатывать деньги. Через 12 месяцев мы выйдем на уровень самоокупаемости». В жизни получается, что они запускают сервис через 9 месяцев. Через 18 месяцев они зарабатывают первые деньги. Через 19 месяцев они оказываются в ситуации, что вроде бы деньги уже закончились. Вроде бы и сервис уже запущен, вроде бы и продукт есть хороший, но потенциала для развития нет. Нужно или закрываться, или искать деньги на стороне. Это так называемая «долина смерти», тот момент, в который появляется венчурный инвестор и очень недорого покупает вашу душу.

Я не знаю, с чем это связано, но есть определенный набор правил, на которые можно ориентироваться для того, чтобы этого избежать. Во-первых, действительно не переоценивать свой краткосрочный потенциал. Нужно понимать, что до определенного порога вы будете биться лбом об стенку. До определенного порога Егор Яковлев зарабатывал $10-20 тыс. в месяц, тратя на это 80% своего времени. Потом в какой-то момент как будто что-то переключается. Вдруг выясняется, что видеореклама в интернете – самый востребованный формат. Приходит P&G и говорит: «Мы готовы 30% своего бюджета (а это $200 млн), перевести на видеорекламу в интернете». Для того, чтобы это произошло, нужно набрать критическую массу.

Дам некоторые цифры, на которые можно ориентироваться. Если вы продаете рекламу, то вам нечего делать на этом рынке до тех пор, пока ваша естественная (то есть пришедшая извне аудитория) будет меньше 100 тыс. человек в месяц. Просто ниже этого, насколько качественным не был бы ваш сервис, вы просто не будете интересны крупным рекламодателям, которые обеспечивают большую часть бюджета. Если вы делаете игру для социальных сетей, то ней должно быть не меньше миллиона человек. Иначе доля платных клиентов в этой сети будет настолько мизерна, что вы не сможете окупить эту игру, пока не придумаете новую и не переключите на нее эту аудиторию.

Если вы предоставляете какой-то бесплатный сервис с возможностью использования более сложной версии, но уже за деньги, то продать 10 таких подписок для своих клиентов вы сможете своим друзьям или знакомым своих родителей. Но до тех пор, пока вы не продадите сотню, а лучше несколько сотен, вы не сможете оценить, насколько этот сервис действительно экономически ценен для клиента.

То же самое с электронными магазинами. Очень много людей сейчас ринулись в электронную коммерцию. Дело очень интересное. Построить магазин, который сможет приносит 2-3 заказа в день, несложно. Построить магазин, который системно будет окупать этими заказами те деньги, которые вам придется тратить на привлечение покупателей в собственный магазин, очень сложно.

В момент, когда вы набрали достаточную критическую массу, начинается лавинообразный рост. Вы можете рассчитывать на то, что цена привлечения каждого нового клиента будет значительно меньше. Вы уже научили рынок пользоваться тем или иным продуктом. Вы научились сами продавать. Вы знаете, кто является вашей аудиторией и как ей продавать.

06.04.2011 опубликовал
в рубрике знания.



Get Adobe Flash player



Предыдущая статья: «

Следующая статья: »


Похожие статьи


    Fatal error: Call to undefined function related_posts() in /home/artishev/artishev.com/docs/wp-content/themes/artishev/single.php on line 106