Сергей Белоусов (Parallels). Мысли и принципы.


Сергей Белоусов, основатель и генеральный директор Parallels, рассказал нам о ценностях, которые превалируют в компании Parallels, и о главной задаче, которая стоит перед его бизнесом в настоящий момент.

1. Какова же концепция, которая позволяет вашей компании придумывать новые технологии?

Когда-то я читал книгу про то, что кто-то придумывал или даже придумывает универсальную теорию инноваций. Я к этому отношусь очень скептически. У нас работает команда, мы думаем, время от времени придумываем что-то – иногда не получается, иногда получается. Мы фокусируемся на каком-то сегменте рынка, и так как у нас много людей на нем фокусируются, они могут хорошо в этом разбираться, у них есть много полезной информации, больше чем у кого бы то ни было, потому что все остальные меньше фокусируются на этом сегменте и по времени, и по количеству людей. У нас возникает больше хороших идей, а плохие откидываются сразу. В результате, у нас быстрее получается больше хороших идей.

2. Есть ли в компании ценности, которые не прописаны правилами или инструкциями?

Во-первых, у нас компания глубоко международная, поэтому на большое количество вопросов – к счастью или к сожалению – мы должны давать политически корректные ответы. Человеческие ценности очень отличаются в разных странах, а у нас работают сотрудники в разных странах, и лично я ко всем ценностям отношусь с неким уважением. Во-вторых, наша компания пока очень сильно завязана на инженерный персонал, который занимается псевдокреативной, псевдонаучной инженерной работой, поэтому важно не создавать большое количество ограничений. Какие-то ограничения конечно нужны, но их большое количество создавать не получается, потому что вместе с ограничением вредной вещи отрезается кусочек полезной.

3. Ты можешь конкретизировать?

Если говорить о ценностях, я соглашусь, что они очень важны. В нашей компании – инженерной – бывает фокус на разных вещах, как и во всех компаниях. Например, фокус на сотрудниках, фокус на самой компании, на успехе акционеров. Эти все вещи между собой связаны. Можно себе представить компанию, в которой говорят: “Мы очень успешны, потому что работаем для своих сотрудников”. Несмотря на это, компания очень хорошо развивается, акционеры много зарабатывают и клиенты очень довольны. А другие компании говорят, что для них самое главное – клиент. Они работают только на клиента, но так как клиенты довольны, довольны все остальные тоже. Мы пытаемся, чтобы у нас компания была сфокусирована на создании некого здорового бизнеса, который приносит пользу своим клиентам и партнерам и за счет этого зарабатывает разумные деньги, которые он может платить своим сотрудникам и акционерам. Очень важно, чтобы все в этом процессе получали какую-то пользу. К сожалению, чтобы строить бизнес необязательно быть кому-то полезным. Есть огромное количество бизнесов, которые полезны только акционерам или только сотрудникам. Например, государственные предприятия, где две трети персонала – это люди, которых можно уволить, и ничего не будет. Мы пытаемся соблюдать разумный баланс. Мы не верим в то, что можно делать вещи, которые не имеют смысла, хотя это во многом мешает, так как бизнес – это зарабатывание денег.

4. Какой принцип ты считаешь важным для успешного ведения бизнеса?

Я процитирую одного человека из нашей индустрии, к которому все относятся с гигантским уважением, – Стива Джобса. Он сказал, что жизнь очень коротка и поэтому не хочется ее просто так тратить. Ему нравится создавать хорошие продукты, поэтому он хочет фокусироваться на том, чтобы создавать хорошие продукты. Что это – pr-statement или правда – непонятно. Действительно, хочется делать хорошие и полезные продукты и технологии. Это очень важно и для мотивации сотрудников, потому что есть большая часть инженерного персонала, которая хочет делать хорошие продукты. Кстати, хороший продукт и хорошая технология – это разные вещи. Может быть хороший продукт с плохой технологией изготовления и очень хорошая технология, из которой получается плохой продукт. Хочется делать продукты и товары, которыми удобно пользоваться в конечном итоге.

5. Есть ли в твоей компании свой кодекс чести?

У нас есть так называемый моральный кодекс компании, но надо заметить, что хотя компания международная, мы все-таки планируем когда-нибудь рассмотреть вариант размещения наших акций на американской бирже, если она еще будет в этот момент существовать, поэтому у нас эти принципы с уклоном в правила американского корпоративного мира. Мы должны соответствовать корпоративным принципам.

6. Ты можешь привести пример качества лидера, которое идет вразрез с общепринятым поведением?

Последние две недели везде со мной ходила моя дочка, которая поступила в бизнес-школу в Америке, и мы договорились вместе ходить на все встречи. В какой-то момент я обнаружил, что ей становится скучно, мне это надоело, и я ее выгнал. Любые взаимоневыгодные договоренности можно в любой момент прервать. Вовсе необязательно все доделывать до конца, можно это в любой момент прервать и признать, что это ошибка. Может две недели это много, полутора было бы достаточно. Это очень существенно – огромное количество людей терпеливо дожидаются окончания бессмысленной процедуры. Представьте себе: вы назначили встречу, приехали и поняли, что встреча совершенно ненужная, что потом будет бессмысленный ужин. Но огромное количество молодых и неопытных предпринимателей дальше сидит на этой встрече, а это вовсе не обязательно. Самый главный актив, который есть у любого человека и у компании, – это время какой-то начальной команды. Времени очень мало, его гораздо меньше, чем кажется, потому что эффективно использовать сто процентов своего времени не получается.

7. В чем заключается твоя главная задача на данный момент?

В моей компании и во всех моих успешных проектах есть один вызов – построить эффективно работающую организацию и дальше заставить эту организацию хорошо делать операционную деятельность, ее мониторить и эффективно ей управлять. Для этого нужно набрать профессионалов по конкретным областям работы компании. Это сложно. Это основной challenge, их очень сложно набрать и понять, что в них хорошего. По роду моей деятельности я лучше разбираюсь не в сотрудниках, которые способны управлять большими компаниями, а в людях, которые могут вести средние и небольшие проекты. Если посмотреть мое резюме, я делал много проектов, и понимаю, какие из них успешные, какие нет, особенно средние и маленькие. Я расцениваю Parallels как средний проект. Теперь мы должны вырасти в крупный. Это и есть основной challenge: как разобраться, каких людей брать, каких не брать, где выставлять границу. Год назад мы решили нанять руководителя международной системы продаж. Сначала мы поставили слишком высокую планку для этого руководителя. И мы нашли одного человека, но планку, сколько ему платить, мы поставили слишком низко. Выяснилось, что людей, которые нам подходят, которые уже имеют широкий спектр знаний, просто нет. Именно такие вещи останавливают нас от того, чтобы развиваться быстрее.

8. Какие качества ты считаешь важными для лидера?

Когда-то давно, когда у меня уже были среднего размера компании по российским меркам, я встречался с одним человеком, который учился в бизнес-школе в Америке. Он мне начал что-то рассказывать, в ответ на что я сообщил ему, что не заканчивал бизнес-школу. Он ответил, что его папа тоже закончил среднюю школу, но стал замминистра по нефтяной промышленности. Я заканчивал физтех, бизнес-школу не заканчивал, поэтому, честно скажу, определения лидерства в бизнес-понимании не знаю. Лидерство наверно состоит из трех частей; одна из них это знание того, куда нужно двигаться, вторая – умение объяснить, куда двигаться, и третья – это управление большим количеством людей, чтобы они двигались в том направлении, в котором тебе хочется. И это разные требования.

9. Какие качества, важные для руководителя, присущи тебе?

Большинству лидеров приходится или отказываться от этой роли или каким-то образом приобретать нехватающие качества, то есть придумывать, куда двигаться или учиться управлять людьми. Но если хорошо подумать, таким знаниям можно научиться из трех источников. Один источник – это пример, который вам дали либо ваши родители, либо ваш опыт. Но я не могу сказать, что у меня был подобный пример, которому я мог бы последовать. Другой способ – это некое специализированное образование, бизнес-школа, где вас научат быть лидером и управлять людьми. К сожалению, в то время, когда я учился, – еще в Советском Союзе – в круге ученых не считалось интересным быть администратором. Например, в книге “Понедельник начинается в субботу” у тех, кто становился администратором или карьеристом, на ушах росли волосы. Нас этому не учили и никаких подобных курсов не было.

10. А какой третий источник?

И третий способ, я так думаю, – это научиться у других людей, про которых можно прочитать в книгах. Есть огромное количество книжек про различных лидеров. Лидеров было много – великих полководцев, великих политических деятелей, организаторов, конструкторов, покорителей целины в советское время. По какой-то причине, мои родители мне давали очень много такой литературы в детстве – я ее сам читал, мне ее читали. Наверно, это был основной источник набора поведенческих особенностей, которые сделали меня лидером. Если вы пытаетесь это разложить на то, как стать лидером, то одну из этих трех вещей стоит использовать. Но это касается только того, как управлять людьми. Проблема с лидерством заключается в том, что надо всегда выбирать, куда идти, а тут я не знаю, какие нужны умения. Наверно, это больше относится к удаче, чем к осмысленному выбору.

11. Среди российских бизнесменов вообще много ученых…

Это связано с системой советского образования. В Советском Союзе для активных молодых людей было два пути развития: либо глубоко идеологизированный, коммунистический путь, когда вы могли стать администратором. Быть любым администратором, не будучи членом партии, считалось невозможным. Я не хочу сказать, что это было что-то плохое, но это явная идеологическая направленность, нацеленная не на получение результата – вроде бы, директор завода должен быть не идеологически правильным, а эффективным директором. Но в советское время быть эффективным директором и не быть идеологически правильным было невозможно. И второй способ был пойти в какие-то более-менее свободные области самовыражения, одной из которых была наука, поэтому много активных молодых людей шло в науку. Когда я был маленький, я очень хотел быть ученым и ходил на олимпиады, занимался научными работами с другим молодым человеком, который таки стал ученым. В некоторый момент у нас были одинаковые успехи во всероссийских и всесоюзных олимпиадах. Мы прошли тест, который определял, что мы можем лучше всего делать. Получилось, что он может быть хорошим ученым, а я могу быть хорошим администратором. Я тогда ужасно оскорбился. Это было в девятом классе, но я продолжал быть ученым, потому что администратором совсем не хотел быть. Мне это казалось низким и нехорошим способом проведения своей жизни. Это нормально, что в России очень много ученых стало администраторами, менеджерами, лидерами, потому что они в науку пошли, так как это был способ самовыражения.

12. Может быть, тут еще играет большую роль привычка много работать?

И отсутствие конкуренции на этом рынке. Бизнес-школы чему-то учат, но в России мало людей моего возраста закончило бизнес-школы. Мне 38 лет. И людей, который закончили бизнес-школу в раннем возрасте, то есть до 25 лет, очень мало, поэтому конкуренции с людьми, которые имеют какие-то профессиональные навыки, просто нет.

13. Что ты считаешь важным для достижения цели и успеха в бизнесе?

Есть два способа эффективно двигаться вперед. Один способ – это просто очень много двигаться, иногда получается движение вперед, иногда – назад. А второй способ – это точно знать, куда двигаться, и очень мало двигаться. Я по жизни очень активный, поэтому я все время двигаюсь, поэтому иногда все получается хорошо. Помимо полученных в детстве и юности навыков и знаний дальше было очень много проб и ошибок. А так как ошибок было много, на них можно было чему-то научиться. Что касается того, как зажигать – наверно это не меня надо спрашивать. Может быть, зажигать тоже получается неплохо.

14. Согласен ли ты с тем, что успешные люди совершают больше ошибок, чем люди, не добившиеся ничего?

Основной момент заключается в том, что невозможно чему-то научиться, не совершая ошибок. Это практически невозможно, так как для того, чтобы достигнуть очень хороших результатов в какой-то области, нужно подойти к грани. Например, вы занимаетесь художественной гимнастикой и вам нужно попробовать сделать какое-нибудь упражнение, и оно не получится. Иначе вы не знаете, что у вас получится. Но если вы его сделаете, вы больно ударитесь. Это нормально совершенно, это закон.

15. Можно ли сравнивать бизнес и спорт?

Бизнес – это более сложная активность. Если бы люди играли в какие-то игры, в которых участвуют тысячи людей, то это было бы похоже на бизнес. В спорте один человек, может быть, одиннадцать. Я не знаю, какая игра с самым большим количеством игроков. Футбол, наверно…

16. Что важно вложить в свой бизнес, чтобы успешно выходить из сложных ситуаций?

Очень сложно понимать простые истины любого характера, как жизненные, так и касающиеся бизнеса. В бизнесе есть две простые истины. Одна называется “Фокус”, а другая называется “Конкурентное преимущество”. Нужно понимать, что любой бизнес должен иметь какое-то конкурентное преимущество, unfair advantage, грубо говоря, несправедливое конкурентное преимущество перед другими бизнесами, на чем-то основанное. Например, если вы занимаетесь спортом, то вы хотите выиграть у вашего противника на абсолютно равных условиях. А если вы сражаетесь на мечах, вы пытаетесь поставить вашего противника в положение, при котором он имеет гораздо меньше шансов, чем вы, так как речь идет о жизни и смерти. Если он находится в другом положении, вы просто избегаете поединка. В бизнесе тоже важно иметь такое преимущество. Я этого когда-то не понимал. Моя первая компания занималась производством компьютеров в России, а когда я уехал, мы основали с моим партнером компанию по производству телевизоров с поставкой комплектующих из Азии. Я очень много времени проводил в Азии и Америке и решил производить и продавать компьютеры там. Но там не присутствовало никакого конкурентного преимущества, рынок был уже развит и развивался слабо. Этот бизнес закончился неудачей, так как у меня не было никаких специальных знаний по сравнению с местными игроками и в бизнесе не было никакой изюминки.

17. Расскажи про вторую истину в бизнесе.

Другая очень важная вещь – это фокус. С одной стороны, это очевидно – надо фокусироваться на каком-то конкретном виде деятельности. Но это противоречит человеческой интуиции, потому что огромное количество людей в стрессовой ситуации начинает делать много вещей одновременно, чтобы хотя бы одна из них получилось. На самом деле, в стрессовой ситуации у вас есть возможность делать только одну вещь, а если она у вас не будет получаться, стоит повернуться через некоторое время и начать делать другую вещь. Если вы не сфокусируетесь, то вы не сможете выиграть. Вообще законы развития любого маленького предприятия – а все предприниматели, которых вы упоминаете, именно с маленьких и начинали и развили их до больших – это то, что они конкурируют с большими предприятиями. И помимо конкурентного преимущества единственное преимущество, которое у них может быть по сравнению с большими предприятиями, – это то, что они могут фокусировать маленькие силы на какой-то конкретной небольшой площади приложения – на одном продукте, на одном сегменте рынка, на одной географической области. Это две простых вещи, но я их тоже не понимал, поэтому, когда мы начинали компанию Parallels, она имела очень широкий спектр приложения, который мы постепенно сужали и сейчас уже привели к оптимальному числу продуктов. И чем больше мы сужаем, тем большего успеха мы достигаем, потому что опять-таки основное наше преимущество помимо наших специальных технологий это то, что мы свои усилия можем приложить в маленькую область. Знаете, есть история про трехсот спартанцев, которые обороняли и на протяжении нескольких дней удерживали узкий участок земли, препятствуя вторжению персидской армии Ксеркса. Любой предприниматель попадает в такую ситуацию, у него есть триста даже необязательно спартанцев, а просто обычных людей, и выиграть против большого предприятия они могут только если сфокусируются все.

17.05.2010 опубликовал
в рубрике знания.



Get Adobe Flash player



Предыдущая статья: «

Следующая статья: »