Зуб даёт: директор Splat Евгений Дёмин учит продавать без рекламы


Генеральный директор компании SPLAT Евгений Дёмин не платит деньги за рекламные площади и время на телеканалах, своих покупателей считает френдами и подаёт в суд на необязательных дистрибьюторов. Только за 2007 год продажи зубной пасты SPLAT выросли более чем на 230 процентов. Дёмин утверждает: «есть тысяча и один способ без огромных рекламных бюджетов сделать бизнес успешным, а продукт покупаемым. Надо только хорошо подумать».

Бизнес по Станиславскому

«Тот, кто говорит, что существует всего два-три решения, плохой менеджер. Проще всего снизить цены, повысить качество и дать много рекламы. А можно поразмыслить и найти оригинальный путь развития», – говорит Евгений Дёмин.

Сам он не торопится принимать на веру существующие положение вещей и стандартные способы развития бизнеса – предпочитает строить собственные гипотезы. Ещё студентом Дёмин спорил с преподавателями, за что не раз был в шаге от отчисления из Сочинского университета курортного дела и туризма. Сегодня ведёт «сражения» на поле ритейла, конкурируя с международными корпорациями. «С детства у меня возникало ощущение, что мир не совсем такой, как нам о нём рассказывают. Высшее образование научило анализировать большие объёмы информации и, главное, самостоятельно искать пути развития. Мы и сегодня самые типичные факты стараемся рассмотреть с неожиданного ракурса. Если что-то нужно сделать, первый делом задаёмся вопросом не “как”, а “оно нам надо, чего хотим этим добиться?”», – объясняет глава компании.

Привычка задавать вопросы и действовать нестандартно довела Splat до верхних строчек в рейтинге продаж зубных паст. Ядрёная паста для мужчин с перцем чили, съедобная для детей, нежная для беременных, чёрная, зелёная и розовая… Дёмин доказал, что весьма заурядный продукт может быть очень эмоциональным. Последние три года рост его фирмы составляет не менее 100 процентов в год.

Впрочем, ещё в 2001 году компания не могла похвастаться лояльностью ритейлеров, высокими продажами и стабильным доходом. Тогда Splat торговал БАДам. «Приехав с друзьями в Москву, мы устроились на работу в компанию, которая занималась производством витаминных комплексов на основе водоросли spirulina platensis (собственно, от неё и произошло название Splat). Это был отличный опыт. В коммерции мы ничего не понимали, но взялись продавать продукт. Просто пошли по аптекам и начали договариваться», – рассказывает Дёмин.

В 2002 году молодые коммерсанты выкупили марку Splat у правообладателей. Но настоящему размаху биологически активного предприятия мешала интеллигент-ность продавцов. «Сбыт в этом сегменте всегда строился на значительном преувеличении эффекта от препаратов, – не скрывает глава компании. – Газеты в то время пестрели объявлениями: “Выпей две таблетки, встань и иди сквозь стену!” Мы пытались продавать витамины честно, без преувеличений, и это было серьёзным препятствием».

Купи дельфина

Тогда Евгений Дёмин и задумался о производстве более востребованного продукта. “У БАДов двухступенчатая модель продаж. Во-первых, надо убедить покупателя, что ему необходимы витамины. Во-вторых, сагитировать купить именно твой товар. Нам же хотелось выпускать продукты, которые будут приносить положительные эмоции и нам и нашим покупателям. Мы стали искать массовый продукт, который мы сможем делать не так, как другие. Первое должно было обеспечить неограниченный спрос, второе позволило бы экономить на ATL. Потому что на рекламу денег у нас не было. Остановились на зубной пасте. Интересных российских паст в то время на рынке практически не встречалось. А у нашей компании были наработки в производстве косметики».

Ситуация в сегменте зубных паст действительно благоприятствовала: «монстры» Colgate-Palmolive и Procter & Gamble после кризиса приостановили в России продажи дорогих брендов, сконцентрировавшись на масс-маркете. Отечественный производитель был представлен дешёвыми образцами сомнительного качества. На свободную среднюю нишу и нацелился Splat.

Разработка первых рецептур заняла около трёх месяцев. Консультировались со стоматологами, пытались усовершенствовать формулы, экспериментировали со вкусами. Кульминацией создания новинки стала упаковка. «Это был тюбик с большим синим дельфином, – смеётся Дёмин. – Фактически мы просто перенесли дизайн с упаковки витаминов на зубную пасту. Не учли: дельфина мало что связывает с зубами. Когда заявились со своим шедевром в аптеки, повергли провизоров в недоумение. Они крутили у виска: “Что за дельфинья паста за 30 рублей?! Colgate стоит 15! Мы такое брать не будем”».

Путь на полки прокладывали в лучших традициях битлов, которые по легенде раскручивали свой первый альбом, искусственно создавая спрос на пластинку. «Прежде чем обращаться с предложением, мы неделю обрабатывали аптеку, – рассказывает бизнесмен. – Каждый день отправляли туда людей. Они спрашивали, есть ли у них чудо-паста Splat. Как правило, на третий день провизоры записывали название. На пятый – уже знали, о чём идёт речь. А на шестой – появлялся наш представитель с коммерческим предложением. Это была работа прет-а-порте». Дёмин и сам ходил с пастой по аптекам: рассказывал про полезные свойства водорослей, содержащихся в продукте, убеждал закупщиков взять новинку.

В месяц продавалось 10-15 тысяч упаковок. Оборот составлял около 300 тысяч рублей. «Большая часть денег уходила на оплату издержек, а чистую прибыль в 50 рублей с копейками мы выделяли на продвижение и ни в чём себе не отказывали», – с улыбкой вспоминает руководитель компании.

Однако тогда ситуация была довольно грустная. Выживать бизнесу позволяли заказы на контрактное производство, которым Splat занимается и сегодня, а также остаточные продажи БАДов.

Вам письмо

«В общем, на аптечные полки прорваться удалось. Оставалось объяснить покупателю, чем наша паста отличается от других и почему за неё нужно платить в два раза больше, чем за раскрученный Colgate. Мы наивно полагали, что потребители сами оценят качество. Ведь мы действительно трудились над рецептурой, привлекали учёных, привозили специальные дорогостоящие компоненты из Японии. Однако качество – субъективная вещь. Его нельзя узнать до покупки. Можно составить первичное мнение только по дизайну и упаковке. А у нас на тюбике красовался дельфин, который может и вызывал позитивные ассоциации, но никак не связанные со здоровьем зубов. В общем, внутренний посыл, а также вложенные в продукт души и сердца, потребителем никак не считывались. Все подходили, покупали Colgate и уходили», – разводит руками Евгений Дёмин.

Получив очередной отказ от баеров, сплатовцы решились на кардинальные изменения упаковки. Временно отправили в отставку дельфина, сделали стильные белые коробки и тюбики, дизайном подчеркнули «профессиональность» своей продукции. Ритейл преобразование оценил, зато теперь смутились покупатели. И без того невысокие продажи обрушились. «Мы были в шоке. Не понимали, что опять не так. Объяснили байеры: “По-требителям надо втолковать, что вы стали другими”. Пришлось срочно тратиться на венец рекламной мысли – плакаты. Тогда аптеки ещё разрешали их вешать и были рады всяким ярким раздаточным материалам», – говорит глава компании.

Скромный рекламный бюджет, а исходя из расценок на ATL и вовсе никакой, заставлял придумывать экономные способы раскрутки. «Пытаясь вовлечь провизоров в продажи, мы «подкармливали» их пирожными и фруктами, дарили пробники пасты и необычные сувениры, рассказывали о своей философии. Большой акцент делали на доказанную эффективность своего продукта».

Иногда удавалось договориться с газетами и получить рекламные площади по бартеру. «Это был колоссальный труд. Как огромный маховик толкать: на миллиметр продвинешься вперёд – счастлив, – вспоминает Дёмин. – Потом мне в руки попались умные книжки Стокгольмской школы экономики – “Бизнес в стиле funk” и другие. Я понял: не нужно сдерживать то, что у нас внутри. Надо прямо рассказать людям, что мы делаем, чего уже добились и что не получается. Сел и изложил всё это в письме. Это было не официальное послание, а открытое обращение к покупателям как к друзьям. Поблагодарил их за то, что они выбирают Splat, рассказал, кто мы и почему занимаемся этим делом, какие у нас принципы, о том, что нам тяжело, но мы очень стараемся. Попросил написать, что им в нас не нравится, и оставил адрес своей электронной почты. Страшно было до жути. Это как выйти на сцену в концертном зале “Россия” и признаться: “Здрасьте! Всё наделал я!”».

Эмоциональное послание главы компании, вложенное в упаковки с пастой, разошлось тиражом 50 тыс. экземпляров. «Первое письмо было написано ночью за домашним ноутбуком, наутро его уже отправили в печать, а копию долго передавали друг другу друзья и сотрудники компании. Оно вызвало реальный шок, некоторые даже расплакались, прочитав его. Однако покупатели в первое время такому способу общения не доверяли, не понимая, зачем компания рассказывает незнакомым людям, что важнее всего на свете любовь и дружба, предлагает делать вместе добрые дела и расспрашивает о мечтах».

По признанию Евгения Дёмина, он и не рассчитывал, что получит на свое письмо больше тысячи ответов. «Мы долгое время не знали, как к нам относятся покупатели, в правильном ли мы движемся направлении, и вообще, кто на том “конце провода”. Когда посыпались сообщения, поняли: наши клиенты – необыкновенные люди. Ну кто ещё в 2004 году платил бы за пасту неизвестной марки 40 рублей, а потом ещё переписывался с её создателем? Это не “женщина или мужчина с 0,83 ребёнка”, как часто характеризуют целевую аудиторию маркетологи, а любопытные новаторы. Они замечают детали, критикуют, дают нам дельные советы и, в целом, мощную обратную связь. Это как раз то, чего сегодня не хватает многим компаниям – живого разговора начистоту с теми, кому предназначен их труд», – утверждает руководитель Splat.

С тех пор Евгений Дёмин сочиняет послания к покупателям с завидной регулярностью: рассказывает о ближайших планах, извиняется за промахи, спрашивает совета у своей аудитории. Он считает письма своим блогом, а потребителей – френдами. «Наше общение строится не на формальных опросах, а на искреннем интересе. Люди пишут мне по собственному желанию, от души. В этом и состоит ценность такого канала. Но если завтра мы их разочаруем или сделаем что-нибудь не так, поток писем иссякнет, поэтому мы все время стараемся вносить улучшения в сам продукт, в удобство покупки, в сервис, да и в компанию в целом».

Пока, впрочем, число посланий только увеличивается. Сегодня у Евгения Дёмина, который утверждает, что по-прежнему отвечает на все сообщения лично, на переписку уходит около полутора часов в день.

Без рекламы

Сейчас Splat может позволить себе рекламу в глянцевых журналах и покупку билбордов, но Дёмин считает, что это не нужно: «Я ничего не имею против традиционных каналов рекламы. Просто не хочу выбрасывать деньги покупателей на ветер, ведь любые рекламные расходы заложены в цену продукта.

Еду на работу, вдоль дороги висят билборды. На половине из них невозможно прочитать текст, потому что он мелкий, да ещё куча картинок. Выходит, какая-то компания, купившая 200 поверхностей и заплатившая 400 тысяч долларов, по сути, просто подарила их агентству.

Другой пример. Приходит бренд-менеджер на собеседование, показывает своё портфолио: глянцевые рекламные полосы, на них какие-то баночки, призывы. Спрашиваю, чего вы хотели добиться этой рекламой от читателей? Те пожимают плечами: “Ну, все дают рекламу, и мы дали…” То есть, действует принцип “все бежали, и я бежал”. Многие просто не задумываются: а стоит ли на это тратить время, силы и деньги?»

Дёмин соглашается: очень страшно отказаться от инст-румента прямых коммуникаций и открыто заявить – не будем нигде рекламироваться. «Даже если какой-то креативный руководитель и сойдет так с ума, команда вернёт его на рекламную землю. Скажут: давайте, начальник, вы там свои письма пишите, а мы прикупим полос пять хотя бы. Так, на всякий случай. Мне постоянно это говорят», – улыбается руководитель компании.

Свой отказ тратить деньги на рекламу бизнесмен объясняет рациональностью: нет смысла вещать о себе ауди-тории Первого канала, если продукт нельзя купить в сельпо деревни Нижние Пеньки. «Использовать ATL-канал стоит, когда присутствие марки в торговых точках превышает 40–50 процентов нумерической дистрибуции. Мы пока этого не достигли. Работаем только со взвешенной дистрибуцией, то есть, с теми, кто имеет крупные доли рынка: “Ашан”, “Лента”, “Риал”, “Карусель”, “Окей” и так далее. Тут не обязательно использовать ATL, потому что у них ограниченное количество точек. Мы спокойно можем охватить этот объём полевыми силами и BTL-мероприятиями. Всё равно потребитель, который в день видит восемь роликов от любимой марки “Новый Жемчуг”, один наш не запомнит. В то же время нужно учесть, что половина решений о покупке принимается у полки, плюс совет друга, подруги, стоматолога. ATL в этом списке на каком-нибудь 69 месте”, – уверен бизнесмен.

Нематериальный бонус

Евгений Дёмин строит компанию по принципу итальянских семейных предприятий. «Например, мне очень нравится обувь Berluti. Она не самая дорогая, но делается вручную, очень аккуратно. То есть покупатель получает не просто ботинки, а частичку истории, красивой легенды этого бренда, “знакомство” с Ольгой Берлути и общее ощущение причастности к какому-то закрытому обществу, которое придерживается чётких, понятных ценностей и целей. Всё это даёт очень большую нематериальную прибавку к покупке. Мы стараемся следовать аналогичным принципам», – говорит Дёмин.

Только выдуманная философия и ценности малоэффективны, уверен глава Splat. Необходимо, чтобы, покупая товар, потребители понимали, кто за ним стоит, что движет этими людьми, можно ли им доверять.Тогда они будут готовы платить больше, ехать за продуктом на другой конец города и рассказывать о марке друзьям.

На вопрос, не загоняет ли он свой бизнес в рамки небольшой компании, Дёмин приводит в пример итальянского производителя одежды, обуви и аксессуаров Bottega Veneta, который сохранил имидж бутиковой мастерской, небольшого частного предприятия и после того, как его купил дом Gucci. «Новый владелец не стал резать косты, удешевлять технологию изготовления и искать модную синергию, как это делают многие компании. Они задумываются о том, что, перестраивая под себя марку, которая создавалась по другим канонам, получают очередного “бройлера”.

Gucci не убил дух эксклюзивности Bottega Veneta, его семейственности и педантичности в подходе к производству, но в то же время привнёс в бизнес финансовый бэкграунд, что позволило открыть около 60 бутиков бренда по всему миру. Думаю, кроме владельцев этих двух компаний, мало кто знает, что Bottega Veneta – неотъемлемая часть Gucci. Такая политика нам импонирует.

Если завтра в Splat придёт инвестор с сумасшедшими деньгами и в обмен на инвестиции предложит наснимать ТВ-роликов и порезать косты, вряд ли мы найдём общий язык. Это штамповочный подход к производству. Он убьёт наш бренд. Мы делаем продукты, в которые вложена частичка души. Они изготавливаются малыми партиями. И нам очень важно, что бы покупатель чувствовал эмоциональную связь. Реализовать такой проект массово вряд ли возможно».

Японская грамота

Русский проект бизнесмена Дёмина, замешенный на шведском фанке и итальянских традициях, развивается по японской философии кайдзен. Глава компании – частый гость в Стране Восходящего солнца. Он не разделяет мнение, что менталитету российского человека чуждо учение трудолюбивых японцев, в пример ставит сотрудников своей компании. Причину формального отношения к обязанностям некоторых работников других фирм видит опять же в отсутствии обратной связи. «Если кассир будет медленно выписывать билет, то услышит всё, что думает покупатель о его умственных способностях. То же самое произойдёт, если официант принесёт посетителю суп, в котором плавает мадагаскарский таракан. А когда производителя и конечного потребителя разделяет множество этапов и толстые стены офиса, сотрудник работает как в вакууме. Ему не понятно, сдвинулось что-то или нет во вселенной от того, что он написал свою бумажку. Человек лишён живой, неотредактированной связи с потребителем и не осознаёт, для чего он каждый день приходит на работу. Вот проблема многих транснациональных корпораций», – объясняет директор Splat.

Дёмин знает, о чём говорит. Сегодня в его команде трудится несколько бывших топов из Mars, L’Oreal и других производственных гигантов. «Спрашиваю, почему они отказались от машин, страховок и корпоративного кладбища? Отвечают: не видели результатов своей работы. Действительно, сидит какой-нибудь старший супервайзер младшего мерчандайзера в огромной компании, чем занимается – не понятно. Естественно, если он активный и творческий человек, ему это становится неинтересно. Крайняя степень этого – дауншифтинг. Чтобы сотрудник выкладывался по-настоящему, ему надо поручить пусть маленький, но собственный проект, закончив который, он получит обратную связь.

Например, мы не видим свою уборщицу. Приходим в офис – там уже всё сияет. Чтобы поблагодарить её за работу, оставляем записки – “спасибо, что у нас так чисто» и так далее. Подобные мелочи двигают компанию вперёд”.

Шлифуя уже раскрученную марку зубной пасты Splat, бизнесмен экспериментирует и с новыми товарными категориями – шампунями, презервативами и др. Правда, как он сам замечает, пока преждевременно говорить о выдающихся результатах: «Недостаточно делать просто хороший продукт. Чтобы покупатели обсуждали новинку, она должна быть превосходной. В пасте это получилось, а вот презервативы не радуют. Экономические показатели для нас имеют вторичное значение после качественных и эмоциональных. Если не можем заявить людям: мы сделали то, чего не было на рынке, это приносит реальную пользу и позитив – лучше отложим проект. Предлагать же очередной посредственный товар, “а теперь с экстрактом ромашки”, никогда не будем».

Но именно так сегодня и происходит на рынке. Незначительное обновление вкуса или запаха гордо именуется инновацией. «Это случается не потому, что транснациональные компании не могут сделать по-настоящему сложный и креативный продукт, – оправдывает конкурентов Дёмин. – Просто они ориентированы на массового покупателя, которому нужен типичный ассортимент. Экспериментировать с такой аудиторией опасно. Всё, что выше среднего понимания автоматически списывается такими потребителями в пассив как опасная или ненужная информация. Так устроен каждый человек и с этим нужно считаться.

Наши продукты ориентированы на покупателей-новаторов. Таких немного – примерно 10 процентов от общего числа. Ниша ёмкостью в 50 миллионов долларов транснациональным компаниям неинтересна. Они просто не отобьют свои расходы. А нам она очень нравится, и мы всячески стараемся удивлять своих потребителей, превосходить их ожидания, делать их соавторами создаваемых продуктов», – анализирует ситуацию Евгений Дёмин.

Впрочем, несмотря на вторичную значимость финансовых показателей, о деньгах в компании не забывают. «У нас прибыльный бизнес, – говорит глава Splat, не называя однако конкретных цифр. – Правда, вся прибыль пока находится в дебиторской задолженности, то есть у наших контрагентов».

Такой подход к бизнесу – специфика российского ритейла. Причём, по словам Дёмина, деньги отдают по принципу «когда удобно» именно отечественные дистрибьюторы. «Мы ведём бизнес цивилизованно. Но с неплательщиками стараемся бороться. Сначала пишем три необычных письма. Первое: “С радостью сообщаем вам, что завтра подходит срок оплаты вашей поставки”. Второе примерно такое: “Спасибо, что не забыли и отправили нам деньги. Мы их завтра очень ждём”. И в финале: “Вчера случилось досадное недоразумение – ваши деньги до нас не дошли. Мы сидим в банке, а их всё нет”. Если послания и переговоры не срабатывают, очень быстро подаём в арбитраж. Не могу сказать, что у нас таких случаев много, но они есть. Когда судебные приставы по исполнительному листу списывают со счёта неплательщика средства, это действует отрезвляюще. Вкупе с хорошо оборачиваемым продуктом способ очень действенный, – оговаривается Евгений Дёмин. – Сначала, конечно, обижаются. А через несколько дней присылают заявку на поставку новой партии. Они ж понимают, что мы правы на 100 процентов».

16.09.2011 опубликовал
в рубрике знания.



Get Adobe Flash player



Предыдущая статья: «

Следующая статья: »


Похожие статьи


    Fatal error: Call to undefined function related_posts() in /home/artishev/artishev.com/docs/wp-content/themes/artishev/single.php on line 106